全面建設國際卓越品牌公司——振華重工“不欠債離岸”文化形成記

◆ 記者 蔚　子 / 文

全面建設國際卓越品牌公司——振華重工“不欠債離岸”文化形成記

◆ 記者 蔚子 / 文

每個企業都有自己的文化。說來不信，以“全面建設國際卓越品牌公司”為己任的振華重工（ZPMC），其企業文化，是以“不欠債離岸”為核心的。核心的“要領”是“質量”，因為這是商業競爭的基礎要素。

一、溯源“不欠債離岸”

“不欠債離岸”，最早見諸于管總（振華創始人管彤賢）在一份內部報告上的閱示：“所有的問題都要解決，做到不欠債離岸！”

這份幾十頁的報告詳細闡述了振華的德國漢堡起重機在“離岸”后所發生的一切，痛陳了“重生產、輕后道”所導致的影響質量、成本、交貨期等方面的一系列問題。

當年撰寫這份報告、如今已是總裁助理的陳家慶說：這個項目，從港機“離岸”到正式交付用戶，足足用了20個月！由于“離岸”后要解決的問題太多，以至于“離岸”時跟去的20人團隊，逐步增加到了70多人，包括安全計劃書在內，文本翻譯、人員培訓、出國簽證等等，以及這個大團隊的吃喝拉撒等，都耗費時間，精力……總之，許許多多可以在國內做好的事情，帶到了國外做。效率極其低下，成本高企，導致這份訂單，幾乎“無錢可賺”。

為此，管總提出：“所有的問題都要解決，做到不欠債離岸！”

“不欠債離岸”，就像一顆種子，深深地嵌進了振華人的腦海。以后不管遇到什么事，都要想一想，還有什么“欠債”的事情嗎？有什么可以事先做好的？

提出“不欠債離岸”，是一個不能抹殺的巨大勝利。

其一，做成了“中國港口機械首次走出國門”這件大事。在這個領域，向來是日本的三菱、三井，德國的克魯伯、諾爾，韓國的三星、現代“說話算數”，形成了壟斷之勢。他們根本沒有想到會冒出振華這個競爭者，而且這個當初的“尖尖小荷”，竟然會“后來居上”。

其二，就是積累了經驗和教訓，提出了“不欠債離岸”理念，為振華重工“世界上凡是有集裝箱裝卸的港口，都應該有中國生產的集裝箱機械在作業”目標的實現，打下了管理文化的基因。

實現“世界上凡是有集裝箱裝卸的港口，都應該有中國生產的集裝箱機械在作業”的目標，首先是不能讓人“掐死在搖籃里”，必須迅速成長，必須提升競爭力！

“只有不欠債離岸，才會迅速提升競爭力！”“只有做到不欠債離岸，才有可能讓中國港口裝備走向全世界！”

這期間，又有多少克服艱難困苦的可歌可泣的奮斗，讓振華人向著“不欠債離岸”方向一步一步前進。當然，還有上海市政府的支持：給予ZPMC位于長江口的長興島的4.65公里岸線，建成了世界一流的最大、最先進的大型港機出口基地。

不久之后，振華人就做到了“不欠債離岸”。有故事為證：2002年5月2日，我國領導人在舊金山訪問，恰逢ZPMC整機運輸船運載著四臺“鋼鐵巨人”通過金門大橋。由于起重機高達80米，頂端距橋下只有30公分，慎重起見，舊金山市臨時關閉了金門大橋25分鐘，造成舊金山市交通堵塞，形成了萬人空巷、兩岸爭睹中國起重機的景象，國外媒體競相報道。

從提出“不欠債離岸”，到“不欠債整機運輸”，只用了短短3年。其“不欠債離岸”理念，還拓展了產業鏈，振華重工從港口起重機制造，發展到了海洋運輸領域，擁有了舉世無雙的26艘6萬噸～10萬噸級整機運輸船，從此1500～2000噸的龐然大物集裝箱起重機，由振華的船隊運往世界各個港口。這支船隊后來還因擊退索馬里海盜而揚名海內外。

“舊金山”新聞見證，振華重工已經做到了“不欠債離岸”——中國的集裝箱起重機，已經是真正的離岸整機起運，上岸后只要電源接上，就能工作了。競爭力也隨之大為提高。

振華人算了一筆賬：與當初“半成品”離岸，到后來“整機”離岸，每臺集裝箱起重機的利潤增加了10%。

與此同時，“不欠債離岸”讓振華人漸漸形成了系統思考的好習慣。在以后的十多年中，“不欠債離岸”漸漸成了振華人追求卓越管理模式的文化核心，其外延、內涵都更加深刻、更加豐富。

二、“不欠債離岸”的深化

“質量在本質上來說是組織的一種管理方式”。

振華重工多年來在質量、誠信和高可靠性方面的好口碑，與“不欠債離岸”理念在發展中不斷豐富，成了覆蓋全公司卓越管理文化的核心分不開。

以“不欠債離岸”為核心的管理方式，已經滲透到企業的整個組織系統，包括行政管理、市場營銷、工程設計、生產、勞資關系、財務和售后服務，以及質量控制本身的各職能部門，促使各個部門承擔各自“不欠債”的主要責任。

對“岸”的理解，也有了發展和升華。從地理上來說，從國內上海本地及南通、江陰等地的10公里總岸線，延伸到全球各個港口的綿延岸線；從組織系統來說，發展到把8個生產基地，以及駐外機構的每個科室、每個車間、每個崗位，都視作一個個“岸”。每個人，都盡量做到在本崗位（岸）上把問題解決，不拖欠到下一環。

隨著發展，“不欠債離岸”理念不斷深化。其中三個方面，尤為突出。

首先，“不欠債離岸”的理念，蘊含著以強烈的責任心。振華重工以“不欠債離岸”為核心，建立了質量安全責任體系，構建質量安全責任階梯結構，將質量安全職責逐級分解到單位和各部門，逐級簽訂《產品質量目標管理責任書》。

振華重工質量安全責任體系的重要特色，是一把手的責任心。在《產品質量主體責任管理規定》中明確，高層領導承擔首要責任，總裁是公司總體質量的第一責任人，分管質量副總裁對公司總體質量管理問題承擔直接責任。同時設立質量管理機構QHSE部門，QHSE部總經理直接對公司最高管理者匯報、負責，擁有各級質量負責人任命一票否決權。在《振華重工干部競聘管理規定》《干部考核辦法》文件中，將質量責任作為管理干部，尤其是一把手干部選用、任命、考核的重要指標，納入領導責任體系中。

自上而下的“不欠債離岸”質量安全責任，層層落實，最終分解到每個環節、每個崗位、每位員工，落實在振華人的崗位工作標準和績效合同中。

其次，“不欠債離岸”的理念，是一種以解決問題為導向的方法論，推動著改進與創新。

振華重工先后研發了20項與集裝箱機械有關的高新科技項目，包括：比常規起重機效率高30%的高效雙小車起重機；無電纜吊具；新型防搖系統；用GPS定位的集裝箱機械的箱位管理和直線行走；用超級電容在集裝箱機械上實現防止污染的“綠色場橋”；世界首創的速度達350米/分的小車供電裝置等等，以及30多種集裝箱起重機新機型，如低姿式岸橋、鵝頸式岸橋、3E岸橋等。

2005年，振華重工自主研發的“新一代港口集裝箱起重機關鍵技術研發與應用”項目榮獲國家科技進步一等獎。

技術創新與管理創新并舉，“焊接專家系統”“焊縫及材料數字鏈技術”“生產工藝流程流程再造”“零缺陷”管理，一一在振華重工出現。

統計一下的話，振華重工先后獲得國家科技進步獎一等獎1項，二等獎2項；上海市科技進步獎一等獎6項，二等獎3項，三等獎5項；浦東新區科技獎項4項；中國交通建設集團科技獎11項目；國際工業博覽會金獎2項目，銀獎1項；國家重點新產品31項，上海市重點新產品19項。申報專利520件，其中國際專利33件，國內專利487件（發明210件、實用新型268件、外觀設計8件）。

三是，“不欠債離岸”的理念，蘊含著重信譽、守承諾的ZPMC品牌信條，更蘊含著樹立中國制造質量口碑、振興中華的奮斗精神。

在成長過程中，振華重工有過出口阿曼的場橋行走減速箱設計不當，一次將40臺減速箱全部更換的經歷。當得知振華推薦給客戶的德國多依茨柴油機后來出現不少問題后，雖過了保用期，振華重工仍承擔責任，出資將損壞件換新。

樹立中國制造質量口碑，振華重工“標準先行”。先后制定了起重機設計規范、輪胎式集裝箱、門式起重機、岸邊集裝箱起重機、港口門座起重機、港口固定起重機、門座起重機七大國家標準。

在鋼結構焊接制造方面，振華重工自行引進、吸收了歐洲起重機標準FEM，美國焊接協會制定的AWS D1.1鋼結構焊接規范、AWS D1.5橋梁焊接規范，以此為基礎，設立了產品制造執行標準序列，確立其裝備質量立足國際的地位。經過多年積累，這些標準已經逐漸被振華重工翻譯和提煉，并在國內推廣，提升了中國鋼結構焊接制造的整體水平。

在各項關鍵質量指標上，振華重工指標優勢明顯。經測算，目前振華重工分布在全世界不同國家的2000多臺岸橋，實際可靠性指標高于國際標準參數值的項目占總項目比重達99.5%，遠遠領先國際同類企業。

ZPMC品牌已被全世界用戶視為質量好、價格公道、最有競爭力、最能準時交貨的優質品牌。振華重工產品的高可靠性，不僅有科學測算，還有大地震的檢驗為證。

2010年2月，智利發生里氏8.8級大地震，科羅尼爾港、圣東安尼奧港和瓦爾帕萊索港三大港口受損嚴重，其他品牌的岸橋設備都已倒坍，而ZPMC品牌的岸橋在強震中巋然不動、完好無損。愈加顯示了中國制造的質量，ZPMC品牌的高可靠性。

ZPMC產品已走進全球88個國家和地區，覆蓋全球230多座港口，港口集裝箱機械連續十七年占據本行業世界第一的市場份額。

三、“不欠債離岸”的拓展

2007年，76歲的第一任總經理管彤賢功成身退。2008年，全球性金融危機爆發。2009年，發達國家興起制造業回歸潮。2010年，工業4.0為代表的工業互聯網產業來臨。振華重工的經營環境發生了很大變化，遭遇了很大困難，一度處于風雨飄搖中。

在接任的宋海良董事長主持下，振華重工提出了“全面建設國際卓越品牌公司”的目標，在世界范圍拉開了ZPMC岸上裝備走向藍色海洋的新戰略。

“不欠債離岸”理念被繼承和發揚，以“債、岸、點、鏈、文化”為核心，構成振華特有的管理模式。

“不欠債離岸”管理模式的核心是以“零欠債”質量文化為基礎，以各個相關方的“債”為對象，從與客戶交接的基地岸線，到工序、崗位、部門，逐步向前延伸分解，通過生產管理過程中“點”的控制和“鏈”的保證，實現每個“岸”都不欠債，最終達到“零缺陷、零延誤、零投訴、零污染、零擔憂”。其中，“債”包括了顧客、供方、員工、社區、社會等所有相關方的質量債、工期債、資金債、安全債、環境債等各類債；“點”是生產管理過程中影響“債”形成的關鍵點，公司通過應用各類生產管理創新方法加強管控；“鏈”是實現“債”的分解、傳遞、管控的保證，公司通過責任鏈實現“不欠債”責任的落實，通過管理鏈實現“不欠債”的監控和考核，通過價值鏈實現產品價值的傳遞。

“不欠債離岸”管理模式更加突出的四大思維：一是以責任為核心的創業思維；二是以創新為核心的管理思維；三是以誠信為核心的品牌思維；四是以建設核心競爭力與共贏為核心的競爭思維。

“不欠債離岸”，既有理念上的拓展，也有業務上的新拓展——從港口機械，拓展到海洋工程裝備，大、重、特型鋼結構，電氣產品、軟件開發與集成，海上運輸及安裝工程，投融資，以及有償增值服務等八大塊。

將自主創新作為企業發展的原動力，以全球用戶需求和價值創造為導向，利用全球化的科技資源，圍繞產業鏈打造創新鏈，完善創新體系，鞏固全球先進的港機研發中心，推動電氣開發以及信息技術創新、自動化、智能化技術的發展。

2009年，振華重工籌建國家海上起重鋪管核心裝備工程技術研究中心；2010年研發成功世界第一的8000噸固定臂式浮吊，自主研制開發的3000噸鋪管船也相繼順利交付盧森堡、新加坡用戶；2011年開始，12000噸全回轉浮吊進入調試階段；振海一號300英尺自升式鉆井平臺、振海二號400英尺自升式鉆井平臺成功交付，為港珠澳橋隧工程配套的拋石整平船整平效果已經達到并超過國外同類整平船效果；美國新海灣大橋順利通車。

圖1　振華“不欠債離岸”管理模式

2014年，3000米水深鉆井船、干散貨碼頭自動化碼頭、500噸桅桿式起重機、機械差動抓斗卸船機、自動化碼頭梭車系統、智能型電差動牽引式橋式起重機、12000t/h堆取料機等研發項目的確立，成功締造全球首個第四代全自動化碼頭——廈門遠海碼頭……

可以說，一個以港口機械為主業的制造業企業，展開了向微笑曲線的兩端升級、向四個方面轉型的翅膀：從賣產品到賣技術；從賣設備轉向賣系統；從賣硬件轉向賣軟件；從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式，轉向4.0時代的新模式，全新、全方位、全生命周期的為顧客創造價值。

在管理創新方面，振華重工開始推行全面績效管理模式。秉承“不欠債離岸”解決問題導向的精髓，循著發現問題—診斷問題—改進問題—創新計劃的路子，進行著績效計劃—績效執行—績效評估—績效反饋后改進或創新的循環上升。

回眸過去，自主創新、敢為人先的振華人創造了港機領域世界知名的ZPMC品牌；展望未來，二次創業、不斷進取的振華人積極開拓海工、鋼構、能源環保等多領域，為打造世界卓越企業而不懈奮斗。

振華重工總裁黃慶豐表示，將圍繞“質量”這個商業競爭的基礎要素，深化“不欠債離岸”，打造全新、全方位、全壽命、全生命周期的質量管理平臺，實現從產品到精品的根本性轉變，構建卓越的國際競爭力，打造中國制造卓越品牌，引領中國海洋裝備業走向全世界。