茅臺百年：“新常態(tài)”時代的實業(yè)夢想

文丨袁仁國

茅臺百年：“新常態(tài)”時代的實業(yè)夢想

文丨袁仁國

面對“新常態(tài)”時代的新機遇和新挑戰(zhàn)，國酒茅臺將在新的起點上轉型升級發(fā)展，真正成長為具有國際影響的世界級企業(yè)，實現更大的實業(yè)夢想。

一百年前的1915年，茅臺酒第一次走出國門，在舊金山舉行的巴拿馬萬國博覽會精彩亮相，由此拉開一個中國民族品牌走向世界的序幕。

回望百年歷程，國酒茅臺該如何應對未來新的挑戰(zhàn)？在以穩(wěn)增長、調結構、惠民生為核心的“新常態(tài)”時代，國酒茅臺該如何適應新的環(huán)境，調整自己的發(fā)展戰(zhàn)略？如何在“創(chuàng)新”與“改革”上發(fā)力，為贏得下一個百年輝煌打好基礎？2015年對于茅臺而言，意義重大。

回望百年激發(fā)昂揚生命力

在茅臺的企業(yè)史里，巴拿馬萬國博覽會是一個被特別標注的起點。

1915年，茅臺酒參加在美國舊金山舉辦的巴拿馬萬國博覽會。裝在深褐色陶罐內的茅臺酒，既土氣又不起眼，無法吸引評委們的重視。急中生智的中國代表，將一瓶茅臺酒擲于地下，頓時酒香四溢。茅臺酒因此一鳴驚人，奪得金質獎章，開啟一段中國民族品牌走向世界的百年傳奇。

2010年，上海世博會開幕。茅臺酒作為中國白酒的代表，成為白酒行業(yè)高級贊助商和世博會唯一指定白酒，成為上海世博會招待海內外賓朋的“友誼使者”，演繹了百年前世博成就茅臺，百年后茅臺回報世博的佳話。

作為一家特大型企業(yè)，貴州茅臺早已告別小作坊時代，在經過工業(yè)化改造、現代企業(yè)轉型以及高強度的市場競爭洗禮后，成長為中國第一高價股、中國白酒領軍企業(yè)以及世界知名品牌。

茅臺酒始于秦漢，熟于唐宋，精于明清，盛于當代。今天，雖然科技進步給人類生產帶來很多變化和便利，但茅臺始終堅持端午踩曲，重陽投料，九次蒸煮，八次發(fā)酵，七次取酒，分型貯存，勾兌存放五年后包裝出廠的傳統(tǒng)工藝。對傳統(tǒng)工藝的堅持是茅臺百年來能夠始終保持品質，贏得消費者交口稱贊的根本原因。

巴拿馬萬國博覽會上的成功亮相，給發(fā)端于貴州四大鹽運碼頭的茅臺酒注入了一種凝聚自信、包容與勇氣，重視傳承、勇于創(chuàng)新、樂于擁抱世界的企業(yè)文化。這種文化，一直伴隨著我們從小作坊變成國營工廠，從計劃經濟走向市場競爭，從傳統(tǒng)管理模式走向中國股價最高的上市企業(yè)。這種文化孕育的特殊基因，與茅臺人對傳統(tǒng)工藝和質量標準的堅守相伴相生，使得貴州茅臺能隨著國家強盛，民眾富裕，而實現企業(yè)興旺。

今天的茅臺酒，既是世博酒、民族酒，更是紅色酒。從為萬里長征中的中央紅軍療傷解乏，到1949年成為開國宴酒；從“兩臺”輝映日內瓦，到融化中美、中日外交堅冰；從粉碎“四人幫”的歡慶酒，到對越自衛(wèi)反擊作戰(zhàn)前線將士的壯行酒；從中英談判時鄧小平、撒切爾夫人的碰杯酒，到香港、澳門回歸時的祝賀酒……就茅臺而言，以鞏固和提升“世界蒸餾酒第一品牌”地位為核心，塑造真正有全球影響力的常青藤企業(yè)，是數萬員工心中的長遠目標。可以這樣認為，茅臺從巴拿馬萬國博覽會走過來的興盛之路，正是中國企業(yè)在過去百年的成長典型，也是中華民族百年復興之路的縮影。“巴拿馬金獎百年”給茅臺留下的，不僅是那塊沉甸甸的獎章、獎牌，更從企業(yè)治理的精神深處，為激發(fā)茅臺保持強大的生命力，注入了特殊的文化基因。

直面風云勇于跨越新起點

2014年，是中國白酒行業(yè)調整的第三個年頭。這一年里，中國白酒企業(yè)經歷了過去十余年來最為艱難的時刻。全球經濟增長持續(xù)放緩，中國經濟已從排浪式增長階段進入增速換擋、結構調整的調整期。

在外需不穩(wěn)、內需偏弱的嚴峻形勢下，中國白酒行業(yè)遭遇了周期性瓶頸、渠道變革、互聯網沖擊、消費轉型等系列問題，行業(yè)繼續(xù)深度調整，全國白酒產銷量繼續(xù)下滑，利潤增速變?yōu)樨撛鲩L。

然而，在一片寒潮中，貴州茅臺卻亮點紛呈。過去一年中，貴州茅臺集團主導產品的銷售量、利稅總額、利潤、稅金、人均創(chuàng)利稅、人均上交稅金、股票總市值、品牌價值等，均高居中國白酒行業(yè)榜首。茅臺酒及系列酒的顧客滿意度、市場占有率、品牌美譽度和忠誠度不斷提高，確保了茅臺酒中國白酒第一品牌地位不動搖，確保了茅臺酒中國高端白酒市場占有率第一。

過去半個多世紀來，貴州茅臺從年產量不足百噸的作坊式釀酒企業(yè)開始發(fā)展，成長為國內白酒行業(yè)的領軍企業(yè)，創(chuàng)下堪稱中華民族工業(yè)驕傲的發(fā)展奇跡：2003年，茅臺酒產量“夢圓萬噸”，實現了毛主席、周總理等老一輩革命家多年的夙愿；2008年，茅臺酒產量突破兩萬噸，銷售收入實現百億元目標。1998年至2013年，茅臺集團步入跨越式發(fā)展時期，茅臺酒產量從5072噸發(fā)展到38452噸；銷售收入從9.45億元增長到402.14億元；上交稅金從2.9億元增加到141.1億元。同時，公司總資產從當初的19.21億元發(fā)展到如今的778億元。

在經濟總量與品牌影響力方面，貴州茅臺與國際酒業(yè)巨頭仍然存在不小的差距：凈銷售額上，帝亞吉歐是貴州茅臺的3.27倍，保樂力加是貴州茅臺的2倍；凈利潤上，帝亞吉歐是貴州茅臺的1.42倍。但是，2014年上半年，貴州茅臺營業(yè)收入的增幅以及利潤的變化趨勢，遠遠好于帝亞吉歐和保樂力加。

這種令人可喜的對比，是貴州茅臺堅定信心、直面挑戰(zhàn)、搶抓機遇的一個有力印證。

走向新百年實現新的實業(yè)夢想

今天的貴州茅臺，不僅已步入世界最知名酒類品牌陣營，位居世界三大蒸餾名酒之列，并已發(fā)展為以酒類生產經營為主、涉足多產業(yè)領域的大型企業(yè)集團，亦是全國白酒行業(yè)中，創(chuàng)下唯一獲得國家一級企業(yè)、國家企業(yè)管理最高獎“金馬獎”和兩次榮獲全國質量獎的企業(yè)。

2015年，是深化改革的關鍵之年、依法治國的開局之年和“十二五”規(guī)劃的收官之年。為此，貴州茅臺高密度推出一系列針對頂層設計的改革措施：

深化發(fā)展思路改革。堅持“一品為主，系列開發(fā)，確保做好酒的文章；做精主業(yè)，上下延伸，理性拓展酒外天地”的戰(zhàn)略總思維，堅持“穩(wěn)中求進，提速轉型”的總方針，以差異化競爭，集約化管理，多元化發(fā)展為戰(zhàn)略主線，以戰(zhàn)略為統(tǒng)領，以市場為導向，以投資主體多元化、投資風險分散化為策略，努力做強股份公司，迅速做大集團公司。

深化所有制改革。大力發(fā)展混合制經濟，實現股權結構多元化。茅臺股份公司推動再融資，在其他子公司引進戰(zhàn)略投資者，實現茅臺集團控股、外來資本參股、員工入股的多元股權模式。未來3～5年內，力推習酒、保健酒、葡萄酒、茅臺循環(huán)經濟、茅臺文化旅游公司等子公司上市。

深化營銷體制改革。繼續(xù)深化“八個營銷”的執(zhí)行力度，建立茅臺酒銷售模式新體制；大力探索新的銷售模式，積極拓展與酒店、商超、賣場、電商、社區(qū)及貨物產權交易等渠道的合作。進一步拓展國際市場，培養(yǎng)運作國際市場專業(yè)人才，成立茅臺酒海外事業(yè)部；根據重構渠道策略設計新的價格體系，實現茅臺酒從出廠到消費者手中各渠道環(huán)節(jié)的價格管理；建立茅臺酒與系列酒銷售獨立核算機制；銷售隊伍從貿易式職能向現代化市場營銷職能轉變。

繼續(xù)深化集團管控模式改革。建立以“戰(zhàn)略管控為主，財務管控為輔”的集團管控模式，以戰(zhàn)略管理和財務管理為核心，以價值創(chuàng)造為目標，把集團打造成為價值創(chuàng)造型總部，負責制定戰(zhàn)略，決定資金投放重點，對子公司實現以管事、管人的操控型轉變?yōu)橐怨軕?zhàn)略、管資產的戰(zhàn)略控制型模式。成立投資基金和融資租賃公司，充分發(fā)揮投資公司、財務公司、基金公司和融資租賃公司既獨立分工又互相合作的功能，構建茅臺集團公司的資本運作平臺，打造“茅臺投資”品牌。

與此同時，為強化品牌競爭，貴州茅臺還在中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出“133戰(zhàn)略”，即傾力打造1個世界級核心品牌（茅臺）、3個戰(zhàn)略品牌（華茅、王茅、賴茅）、3個重點品牌（漢醬、仁酒、王子），若干區(qū)域品牌，打造大茅臺品牌集群。未來五年，茅臺酒在海外市場的銷量要力爭達到10%～15%的年均增長率；消費群體要力爭從華人市場為主，轉向西方主流市場為主的群體結構；茅臺酒品牌知名度排名要每年有所提升。

近期結束的中央經濟工作會議，進一步勾勒了中國改變經濟增長模式的“新常態(tài)”時代。“新常態(tài)”時代的到來，給以實業(yè)發(fā)展為核心的貴州茅臺，提供了良好的外部環(huán)境。

從過去的輝煌到未來的發(fā)展，面對“新常態(tài)”時代的新機遇和新挑戰(zhàn)，國酒茅臺將在新的起點上轉型升級發(fā)展，真正成長為具有國際影響的世界級企業(yè)，從百年金獎的歷史中走向新的輝煌，實現更大的實業(yè)夢想。（作者系貴州茅臺酒廠集團有限公司董事長，貴州茅臺酒股份有限公司董事長 責任編輯/哈文麗）