健壹集團“大后臺，小前臺”助力餐飲酒店管理新模式

靖伊

坐落于北京市東四環內繁華地段的健壹公館，一直以“將一切做到極致”的理念在業內獨樹一幟，不論是中式風格的庭院、古韻十足的文化藝廊，還是精美考究的珍饈美食，亦或是以人為本的功能化設計，都讓三五好友相約健壹成為精英人士追求精致生活的一種風尚。在當下餐飲酒店行業步入“新常態”的發展時期下，健壹集團面臨著哪些新挑戰，又會有哪些新機遇和新舉措。我們就這些問題專程采訪到健壹集團總經理耿磊先生。

關于未來發展的四種模式

從企業定位來說，健壹其實是一個酒店管理集團，既投資又管理。在未來的三至五年，健壹集團的戰略發展規劃主要集中在中國一線城市，目前已在上海、蘇州、無錫等地開啟了酒店托管業務，并成立了北京健壹酒店管理有限公司，負責集團的酒店管理和投資業務。

從業態上來看，集團將著力打造以健壹酒店服務文化為根基的四種類型酒店：第一類是以公館文化為核心的健壹公館城市精品酒店（JE Mansion）；第二類是以風景秀麗的名勝古跡為特色的健壹度假酒店（JE Hotels & Resorts），目前在昆山已有成功運營的案例；第三類是豪華精選酒店（JE Yue Jing·Luxury Collection Hotel），極富當地人文特色，每家酒店只精選100-150間房，以服務高端商旅人士為主；第四類是酒店式服務公寓（JE？ Service Apartment）。這是集團今后發展的四個方向，也是開展托管業務的四種模式。

就發展形態和文化傳播效果來說，健壹在目前這個階段更愿意發展城市型的精品酒店。主要基于兩方面原因：其一，城市型精品酒店在風格設計上一定會選取當地最具風土人情的元素，即具有濃縮展示當地文化特色的功能；其二，精品酒店在美食上會汲取當地飲食特色和精華，再經過名廚巧手料理和精心演繹，讓顧客可以品味到不一樣的道地美食，從而留下更加難忘的體驗經歷。每一個城市精品酒店的模式，一定是當地最具代表性的美食和文化的體現。所以，健壹打造的城市精品酒店一定是集“可游、可居、可行、可望、可享”于一體的。

關于“大后臺，小前臺”的發展戰略

今年開始健壹推行“大后臺，小前臺”的戰略思想。大后臺，即將市場部、企宣部、培訓部等企業中負責制定制度的部門，集中起來組成后臺，總體出臺經營管理的標準化規章制度；小前臺，未來健壹的擴張步伐將會非常迅速，對每家店不可能也不允許都制定一套單獨的經營體系和經營制度，每家店的管理者只需要按照集團大后臺制定的開店步驟、方式，具體執行落實，即能在規范運營層面上得到保障。“大后臺，小前臺”其實解決的是快速復制開店的問題。

當然，健壹也在不斷吸引優秀的酒店管理人員加入企業。而真正能吸引人才的其實是企業自身的實力，如果企業自身不夠強大，那么也就無法吸引到優秀的人才。

每一個成熟的酒店管理集團，一定有一套適合自己的人才培養體系。為了搭建完善合理的人員培養體系，打造更有效能的管理團隊，健壹先后成立了培訓部、質檢部，不斷加強大后臺的力量，保證人員培養上的持續性、專業性、規范化和國際化。

在員工晉升上，健壹采取的不是領導晉升制，而是公開選舉制。每一個崗位的晉升，都要經過公開選拔、競爭上崗，候選人員要向全體員工述職，票數最高的候選人才能出任新崗位。在人員培養和晉升上，健壹其實都采取的是最傳統但是也是最有效、最實用的方式。

關于“新常態”下的“新機遇”

過去兩年其實是市場洗牌的過程，也是企業盈利模式接受市場考驗的時刻。健壹集團一直把目標客戶鎖定在對于其服務和環境有需求的客人，不論是更名還是轉變經營模式，都一直堅守品質。所以，健壹在如此嚴苛的市場環境下，在步入經營成熟期的第六個年頭，還能在業績上實現10%-15%的提升。從開業第一天，健壹就在打造一個國際化品牌，做全世界人民的生意，而不是做某一類人群的生意，這也為健壹今天走向國際舞臺打下了很好的基礎。把品質、產品、服務做到極致的企業，一定有足夠的抵抗外界風險能力，能夠適應各種生存環境而屹立不倒。

預計在五年之后，健壹將從自己投資的重資產模式向代管理酒店的輕資產模式轉變，集團持有的酒店比例將越來越少，代管酒店的比例將有所提升。

從酒店經營來說，集團也會開展兩項新的業務：第一是成立集團旗下的烘培事業部，打造烘培工作室Bakery Studio，醞釀推出自己的烘培品牌——“牛角村Croissant Village”，目前第一家店已經在上海正式亮相，北京店也進入籌備階段，計劃在3年內會開出15-20家店。

第二是成立海外事業部，除了立足國內市場，健壹也開始進軍國際市場，把中國的文化、中國的餐廳以及由中國團隊管理的酒店品牌帶到國外去，做“中國人驕傲，外國人喜歡”的酒店一直是企業目標。目前位于美國洛杉磯和加拿大溫哥華的酒店已經在籌劃當中，并且會陸續打開歐洲市場。放眼國內的大型酒店管理集團，美國、加拿大等海外品牌俯拾皆是，相反中國本土的酒店管理品牌屈指可數。而從國外輸出到中國的酒店管理人員能力、素質參差不齊，這對中國的餐飲和酒店行業而言，不是推動促進，而是下滑倒退。隨著改革開放速度的加快，國內行業人到國外體驗學習機會的增多，國人不一定做不出這么好的品牌，只是國外企業先走了一步。所以，健壹要把酒店開到國外去，讓世界認識中國的酒店管理集團，并將集團打造成中國首家走向世界的民族品牌酒店管理集團。

健壹沒有選擇單純的餐飲或者酒店經營模式，而是選擇了依托社會餐飲和精品酒店兩條腿走路，其實是想收到“1+1>2”的成效，但難度相應也比單一運營餐飲或者酒店都要大許多，因為它既要達到酒店的硬性標準，也要具備社會餐飲的普適性，既要“不變”，又要“多變”。如何將這兩個看似矛盾的特性融為一體，健壹一直堅持一個原則，那就是任何改變都要以客人的需求為前提，這是健壹多年來經營的信條，也是健壹取勝市場的重要原因。endprint