領袖VS新銳辯論 第三場：孵化器

領袖隊

白昱 雅座董事長 王剛 眉州東坡董事長花雷 花家怡園董事長 樊勝武 阿五美食董事長

王剛 眉州東坡董事長

我個人認為由于精力和財力有限，包括從世界500強的概率來講，專注一個品牌應該是利大于弊。而關于子品牌，我一直認為企業里的每個品牌其實都像一個家庭里的每個孩子一樣，每個品牌都有自己的屬性，應該有更加專業的人負責管理。一個企業創業即出生，從青春到昌盛，從昌盛到衰敗，這是一個必然的規律。但我們要打破這個規律，要從昌盛到達另外一個昌盛，從勝利走向勝利，這才是品牌的力量。

白昱 雅座董事長

談到孵化我覺得應該從兩個維度來看，第一種孵化是老的、比較傳統的企業如何通過孵化形式創造出新的模式、新的探索、新的品牌、新的項目。第二種孵化是傳統的、比較知名的餐飲企業如何與一些新銳的年輕人結合起來，創新一些新品牌。其實今天我們看到有很多年輕的餐飲企業都有很多、很新派的做法，他們有很多自己的新鮮想法，有很多創新的商業模式。我覺得可以通過碰撞，讓傳統企業和新興企業碰撞出一些火花，孵化出一些新的商業模式。

花雷 花家怡園董事長

我覺得，不論做什么都應該是每個人干適合的工作、適合的事情，開適合的店，做適合的品牌。不要說一年開三個品牌，我這么多年就開了一個品牌都累得后腰直疼，無數的事、無數的麻煩。一年開出好多品牌，在美國可能可以實現，不同的國情決定不同的結果。我覺得年輕人要有做人的品質、做菜的品質、做事的品質，不能一個品牌還沒樹立起來，下一個品牌又開始了。結果一個品牌倒了，再樹一個品牌。這個社會不需要浮躁，需要踏實。開19個品牌，一個都沒成功，那么就全是無用功。我贊成“互聯網-”，傳統行業孵化新品牌還得慢慢來。

樊勝武 阿五美食董事長

對于O2O、眾籌、“互聯網+”，我有“五個不”：不改行、不上市、不眾籌、不外賣、不團購，這是我的基本原則。這段時間阿五美食更名為阿五黃河大鯉魚被媒體炒得比較熱，很多人說我們是冒死更名。我覺得這不僅僅是改名那么簡單，更確切地說這叫二次創業，企業文化甚至都改了。現在的企業文化叫永遠創業型企業。有人覺得創業完就一勞永逸了，其實不然，創業是在當時特定時代背景下進行的，可時代背景是會改變的。現在的時代需要聚焦、需要冷門、需要定位，就得改變。

新銳隊

薛國巍 仔皇煲董事長 張蘇利 科脈聯合創始人趙明 潘多拉董事長 李銘 媽媽味道聯合創始人

薛國巍 仔皇煲董事長

關于多品牌經營，我覺得要分清哪些部門是可以共享的，哪些不能。我認為市場部和營運部是不能共享的。實際上孵化一個新品牌最重要的，它是一個新的品類、新的定位，因此它必須有一個全新的品牌經理。所以在孵化的過程中，如果孵化的多個品牌都是一個“調性”，那就不能叫孵化器，只是在復制同樣的一個商業邏輯。如果品牌經理沒有深刻理解每個品牌的調性、定位和品類特征，必死無疑。

張蘇利 科脈聯合創始人

我對品牌的孵化理解是這樣的，第一，我們已經進入到小時代，家庭人口越來越少，主力消費者也越來越年輕。而小時代就決定了餐飲行業一定會有多品牌。第二，創立子品牌時一定要考慮品牌定位、運營團隊、Logo設計、VI設計等，還要清楚地知道子品牌和母品牌的差異在哪兒，定位人物為何，整個運營系統能否給予相應的支持，中央廚房的匹配程度，物流配送的供應情況等等。第三，在餐飲業越來越受互聯網沖擊的情況下依然要回歸餐飲的本質：出品、服務和環境。

趙明 潘多拉董事長

我覺得有兩種孵化的職能，一種是孵化自己家的蛋，另一種是孵化別人家的蛋。作為餐飲行業本身而言，我覺得垂直化的孵化器更有價值。另外，我認同專注做單一品牌這個觀點。在美國有大量的餐飲企業都是單一品牌，這是由美國的市場規模決定的。由于規模夠大，做一個品牌就足夠了。但在日本、韓國等國家，由于地域市場太小，做單一品牌難得太大。而中國有13億人口，只不過目前我們的餐飲市場還處于早期發展階段。在這種情況下，出現多品牌發展是可以理解的。

李銘 媽媽味道聯合創始人

對于一個企業是發展單一品牌還是發展多品牌，我覺得每個企業的資源、特性都不一樣，空泛地來談這個問題是沒有意義的。關鍵在于企業的資源是什么。餐飲品牌最重要的是什么？是體驗。現代人對于知名度已經越來越不敏感，很多人的觀點都是你再出名和我有什么關系，體驗才是關鍵。很多人覺得我們是一個產品驅動的業務，可我覺得我們是一個感情驅動的產物。“媽媽味道”提供的就是這樣一個氛圍：讓我們回到小時候的那種感覺。基于這種情況，到目前位置平臺上沒有出現過一起類似吃壞肚子的事件，因為你做的飯是鄰居在吃。endprint