我國企業預算管理中存在的問題及對策

■文/李慧媛

我國企業預算管理中存在的問題及對策

■文/李慧媛

摘要預算管理是企業內部管理控制的一種重要的方法，也是一種集戰略化、人性化、系統化理念為一體的現代化管理模式。預算管理在促進整個經濟活動進程,避免出現重大經濟危機以及加強企業財務管理中，都起著重大的影響及協調作用。文章分析了我國大多數企業在預算管理中所存在的問題并提出解決方案。

關鍵詞預算管理預算編制存在問題對策建議

企業預算管理作為一種工具，在西方等國家已經擁有100多年的歷史，在我國有20多年的歷史。企業預算管理是企業內部管理控制的一種重要的方法，也是一種集戰略化、人性化、系統化理念為一體的現代化管理模式。

我國財政部在2002年的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“預算管理是通過預算程序使企業內部各系統、各科室之間的各類財務及非財務資源進行審核、合理分配及掌控,從而能夠快速有效的對企業的生產及經濟業務活動的進行組織及協調,由此實現所期望的盈利目標。”可見，良好的預算管理可以為企業帶來一定的經濟效益。

然而，企業在預算管理的實際推廣和應用中仍存在一些問題。

一、企業預算管理中存在的問題

（一）思想觀念有偏差

企業對預算管理的認知仍存在偏差。有的企業是“為預算而預算”。很多企業盲目實行預算管理制度，編制一套預算管理的制度性文件，但僅僅是將進行預算管理操作用來作為提升其管理水平的一個硬性指標，來獲得相關部門和單位對其管理層的認同而已。有的企業認為預算的編制屬于純財務行為，僅限財務部門參與。

（二）預算編制方式過于模式化

預算管理的核心環節是編制預算。以美國為代表的部分國家編制預算時分別采用彈性預算、固定預算，也有很多歐洲國家選擇采取零基預算、概率預算和滾動預算等方法，不一樣的編制方法適應于不一樣的企業情況。在我國大部分企業都選擇運用增、減量預算編制方法。這種簡單的編制方式，過于模式化，不能全面、客觀的對未來情況進行預計。

（三）預算編制依據不充分

企業進行預算時最首要的是對企業長遠目標有一個明確的定位，之后再進行分階段進行預算。如果一個企業沒有明

確的長遠定位和發展目標，那么進行的預算也是空洞和缺乏意義的。而現在的有些企業由于對預算的重視僅僅是“形式大于實質”，缺乏長遠綜合的考慮。這也就使得預算的制定通常只是針對眼前的問題，而缺乏從企業宏觀的角度對于企業未來發展方向的把控。

（四）預算編制人員不恰當

部分企業的預算工作主要有財務人員完成，而財務人員對于企業經營狀況的認知主要就來自于財務報表上的信息，而這就缺乏了對于企業實際生產經營活動的掌握。受自身崗位的局限性，使得他們的預算多基于過去的歷史記錄。而對于例如新技術開發進入新階段需要更多人力物力的支持，如果財務人員缺乏對于相關實踐活動的了解，很容易就會出現預算失準的問題。這樣脫離了實際經營轟動的預算編制，也就丟失了其本身身為調控和測評指標的價值。

（五）預算審批不嚴謹

預算的結果應該是一個客觀、科學、準確的數據。而在現實中，預算在審核批準的過程中，最主要的評判標準卻是決策人員對于該結果的滿意程度。這其實就脫離了進行預算的最初目的。為了得到滿意的結果，而失去了其本身的科學性和準確性，這樣的預算不但沒有意義，反而還給企業帶來了人力物力上的負擔。

（六）預算執行缺乏考核

能否有效落實考核和獎懲機制已經成為能否實現企業預算目標的主要要素。在該過程中，通常會通過以預算為標桿來衡量責任人及責任單位，同時參考考核結果判斷是對否其進行獎勵或懲罰。在一些主觀性比較強，無法直接用數值考核的方面，出現問題而將面對懲罰時就會出現被考核人員過于注重強調客觀條件對于活動績效的影響，而特意躲閃主觀方面的狀況。同時考核人員會經常添加部分的主觀偏好去評價被考核人員，使考核過程受到不公正的主觀因素影響；或者發布考核結果，卻不能跟進附屬的獎勵或懲罰機制，并且鼓勵機制并不完善，使考核工作變為毫無意義的紙上談兵。那么，預算指標缺少了束縛性，則可能導致全部預算工作途有虛名。

二、解決對策

（一）改變觀念

首先，樹立“把企業戰略當作最根本的預算管理實施方案”的理念。實行預算管理政策最為根本的目標就是為了幫助所有企業完成戰略目標的實施工作，預算管理的實行也就會為企業戰略的實現提供強有力的后援。預算管理是企業戰略目標的數字化體現，在明確整體戰略的基礎上在進行各個階段的預算管理，保證整體上的連慣性、完整性和有序性，避免胡亂的進行預算工作。

其次，樹立“面向整個市場編制預算”的理念。為了隨時能夠根據市場環境的變化而做出相應的調整，企業指定的預算指標最好具有相對的彈性，為預算工作的順利展開留有空間，避免因為某一環節出現問題，而其他環節又缺乏調整空間，導致整個企業運營系統癱瘓。

最后，樹立“展望未來的同時從基本活動開始分部編制預算”的理念。以整體企業未來活動作為一個基礎，形成一個整體的預算池，再根據各個生產經營活動的實際情況，將預算分解給各個部分。這也就形成了“多勞動者能夠收獲更多而少勞動者則只能拿較少”的分配方式，合理的減輕了分配不均勻的場景出現。這種預算管理方式跟符合企業實際經營情況，也保證公平，提高效率，從整體上減少低質量、收益小的活動，確保企業增值活動的進行。

（二）科學編制預算

企業在編制預算的階段內，應當參照自身情況，結合市場環境，選取適合自身的編制方法。對于剛起步的企業，市場情況不清，波動較大的企業應當多多使用彈性預算；而對于市場環境能夠準確掌握的企業，采用固定預算更加穩妥。此外，還可以從技術水平也就是企業預算水平的層面進行方式的選擇，預算水平屬于上層的企業可以選擇比較先進但稍微復雜一些的預算方法，比如滾動預算或零基預算；但預算水平屬于下層的企業，則最好從簡單方便的預算開始，例如固定預算，如此便不會導致工作的進程受阻。

（三）建立科學預算管理決策體系

建立專門的自上而下能夠把控企業宏觀戰略的預算管理決策機構是提高預算決策科學性全面性的最好方式。預算監管機構可以包含企業內部主要職能部門經理，并由CEO擔任部門主管。通過監管機構的協調，使各部門的訴求能夠直接的得到反映與交流，可以是各部門之間更好地配合，同時能夠令各單位和部門就基礎假設達成一致。從源頭來講，必須通過預算監管機構的審核，才能批準一項預算或預測數據。

（四）正確看待預算管理與績效的關系

預算是一種完整體系的管理方法，通過對企業實際所擁有的物品、實際所擁有的財產和負債及人力等資源的合理化分配，以便完成企業所制定下的長遠目標。預算自身不是最后的目標，預算是為了將實現戰略目標而將抽象的過程，數字化、指標化，大部分情況下是當做把公司戰略和企業經營情況連接起來的橋梁。預算體系在分配資源的基礎上，大量的進行各種實踐活動。通過不同的實踐而得到的數據，來判定和監督企業內部下屬單位或部門的經營績效狀況，從而保證最后能夠達到所屬企業所預期的戰略目標。企業的經營管理是很復雜且變化性極強的一套系統，所以我們可以說只有構建出一套合乎常理、公正的績效考核系統，才能有效的激發員工的工作積極性，并且真正認真的將預算管理目標執行起來，達到提高企業效益的目標。

（五）構建預算管理控制系統

建立逐級預算控制體系，完善預算反饋制度。預算是一種對于未來經營活動進行的計劃與預測，在現實經營活動中必然不可能保證預算百分之百的準確，這就需要當預算出現偏差時，及時反饋以便進行有效的調整。通過技術手段的提升提高預算方法的科學性，并且通過互聯網資源，提高預算編制中所需的資料數量，以便提高預算的準確性。

參考文獻：

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[4]張紅霞，唐風帆，陳湘州.預算編制方法的選擇[J].商場現代化,2009,(18)：40-47.

（作者單位：天津財經大學）