整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理

整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理

編者按

本文作者馬克?納什（Mark Nash）是一家公司總裁，一名流程改善專(zhuān)家。本文首先回顧了質(zhì)量管理在美國(guó)的歷史以及轉(zhuǎn)變過(guò)程，闡述了質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士必須擔(dān)當(dāng)教師和導(dǎo)師、教練和球員的角色，質(zhì)量經(jīng)理的作用也要從坐在辦公室發(fā)現(xiàn)缺陷，轉(zhuǎn)換為幫助員工發(fā)現(xiàn)缺陷的根本原因，找到并實(shí)施解決方案。

在過(guò)去的70多年中，質(zhì)量管理人員和技術(shù)人員經(jīng)常被稱(chēng)呼為質(zhì)量警察和質(zhì)量巡警。然而，在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，隨著質(zhì)量的概念和工作作為一個(gè)整體的發(fā)展，質(zhì)量經(jīng)理（或更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)是質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士）的角色已經(jīng)發(fā)生了改變。但是，要真正理解在質(zhì)量領(lǐng)域這一轉(zhuǎn)變的意義，有必要回顧質(zhì)量管理發(fā)展的歷史。

美國(guó)質(zhì)量管理的歷史

質(zhì)量是第二次世界大戰(zhàn)期間制造業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)樵趹?zhàn)場(chǎng)上，眾多槍械制造商的武器彈藥的可靠性是戰(zhàn)爭(zhēng)勝敗的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)質(zhì)量體系的核心是沃爾特?休哈特（Walter Shewart）的統(tǒng)計(jì)抽樣技術(shù)和軍用規(guī)格（Mil-Spec）標(biāo)準(zhǔn)。為了定義標(biāo)準(zhǔn)，還制定了抽樣要求、測(cè)量工具，以及通用的質(zhì)量項(xiàng)目執(zhí)行規(guī)則，組織內(nèi)質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士的角色得以迅速確立和推廣開(kāi)來(lái)。

20世紀(jì)70年代，全面質(zhì)量管理（TQM）的概念開(kāi)始興起，為了贏得和日本之間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)公司中推行的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)在確保公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面發(fā)揮了重要的作用。約瑟夫?朱蘭（Joseph M. Juran）和W.愛(ài)德華茲?戴明（W. Edwards Deming）所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理方法，在第二次世界大戰(zhàn)后被日本所采用，這種方法在北美卻沒(méi)有得到重視。但是，隨著質(zhì)量小組在組織內(nèi)得到推廣以及質(zhì)量團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的最前沿的全面質(zhì)量理念，一切都開(kāi)始發(fā)生改變。

回顧錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)

在今天看來(lái)，當(dāng)時(shí)存在的明顯問(wèn)題是：即使在全面質(zhì)量管理方法下，絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士的職業(yè)角色都是一成不變的；甚至當(dāng)整個(gè)組織的員工和管理者的思維過(guò)程與興趣水平都在提高時(shí)也是如此。質(zhì)量經(jīng)理仍然是在界定和保證質(zhì)量，而不是提高質(zhì)量。這并不是說(shuō)質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士都沒(méi)有成效，但是，在朱蘭和戴明的概念被日本人接受后，美國(guó)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)對(duì)這些概念的反應(yīng)就顯得落后了。部分原因在于根據(jù)企業(yè)內(nèi)條塊分割的結(jié)構(gòu)，質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人員之外的公司員工和管理層都無(wú)法對(duì)全面質(zhì)量管理做出貢獻(xiàn)，這一方法在20世紀(jì)90年代末是最流行的質(zhì)量管理模式。

思維方式的轉(zhuǎn)變

然而，隨著精益生產(chǎn)（精益醫(yī)療、精益物流、精益企業(yè)等）的深入人心，以及六西格瑪在質(zhì)量領(lǐng)域內(nèi)地位的確立，“質(zhì)量團(tuán)隊(duì)”的角色開(kāi)始發(fā)生改變。這種變化得到了許多公司的質(zhì)量部門(mén)和高管的推動(dòng)。正如許多人所設(shè)想的全面質(zhì)量管理那樣，質(zhì)量管理現(xiàn)在真正由公司的所有部門(mén)來(lái)共同完成。

這種方法的轉(zhuǎn)變對(duì)專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理意味著什么？質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，包括管理人員和技術(shù)人員，不再只是執(zhí)行者。這些敬業(yè)的員工以前需要判斷什么是合格的產(chǎn)品、什么是有缺陷的，現(xiàn)在他們必須擴(kuò)展對(duì)組織的貢獻(xiàn)。質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士必須變成教師和指導(dǎo)者、教練以及球員的角色。質(zhì)量經(jīng)理的作用要從坐在辦公室告訴員工他們有什么缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭鷨T工發(fā)現(xiàn)缺陷的根源、合作尋找解決方案、實(shí)施解決方案，并確保員工在組織的層面理解缺陷和解決方案的效果。

達(dá)林?克雷格是OneSubsea公司的設(shè)備質(zhì)量經(jīng)理，該公司是一家位于巴西的油田設(shè)備制造商。他認(rèn)為質(zhì)量管理的未來(lái)是一個(gè)“整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理”系統(tǒng)，克雷格說(shuō)：“這種模式主要通過(guò)整合傳統(tǒng)質(zhì)量管理的角色并增加偏重改善公司財(cái)務(wù)績(jī)效的行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。以往的做法是‘我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)缺陷’。現(xiàn)在的做法是‘通過(guò)管理改善流程’，讓流程自己發(fā)現(xiàn)缺陷。當(dāng)我們實(shí)施這項(xiàng)改善后，將為公司節(jié)省X元并促進(jìn)生產(chǎn)力提高Y個(gè)百分點(diǎn)。這種綜合業(yè)務(wù)質(zhì)量管理模式不僅將改善公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，也會(huì)提高我們（質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士）的形象、信譽(yù)，從而能夠進(jìn)行更大更好的改善。”

精益和六西格瑪?shù)挠绊?/h2>

許多像克雷格這樣的質(zhì)量經(jīng)理都精通精益或六西格瑪，并認(rèn)同員工流程負(fù)責(zé)制的理念，他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)努力推動(dòng)“質(zhì)量伙伴關(guān)系”。在精益實(shí)施能夠成功持續(xù)的企業(yè)，關(guān)鍵因素都是員工的參與和流程負(fù)責(zé)制。在沒(méi)有質(zhì)量部門(mén)或者管理層在一旁監(jiān)督的情況下，如果員工能夠改善流程和減少浪費(fèi)（包括缺陷），對(duì)于成功的渴望和獲得成功的自豪感將會(huì)油然而生。如果質(zhì)量經(jīng)理和技術(shù)人員能夠成為這些團(tuán)隊(duì)中的一份子，收獲會(huì)更大，當(dāng)然他們不能過(guò)于以自我為中心或別有企圖。當(dāng)質(zhì)量的概念和技術(shù)都成為團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是懸在每個(gè)人的頭上的巨棒時(shí)，解決方案的分析和實(shí)施通常會(huì)更有效。

六西格瑪也促成了這種轉(zhuǎn)變?cè)谫|(zhì)量管理領(lǐng)域的興起，其效果在歷經(jīng)考驗(yàn)和磨難后，已經(jīng)得到了認(rèn)可。在過(guò)去的十年中，世界各地的許多組織紛紛搭乘了六西格瑪這班快車(chē)。在企業(yè)界引入工藝/質(zhì)量改善方法的熱潮中，一些公司采用六西格瑪僅僅是因?yàn)樗凹t極一時(shí)”。另外一些公司期盼著六西格瑪能夠解決令人困擾的缺陷和波動(dòng)問(wèn)題，但他們也只是關(guān)注解決方案，而沒(méi)有考慮長(zhǎng)期的持續(xù)性。因此，許多這樣的公司逐漸放棄了六西格瑪。

但是，一些理解員工積極投入和流程負(fù)責(zé)制重要性的質(zhì)量經(jīng)理從其他公司的失敗經(jīng)歷中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這是一項(xiàng)令人欽佩的工作。所有質(zhì)量和流程改善的秘密就是員工所有權(quán)。必須在變革流程中信任員工，員工必須享有流程的所有權(quán)。對(duì)于質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，參與精益和六西格瑪項(xiàng)目，而不是試圖“擁有”它們，將會(huì)產(chǎn)生更顯著的效果。

關(guān)鍵在于實(shí)干

這種新思維方式的關(guān)鍵，是公司內(nèi)部的質(zhì)量合作伙伴要“實(shí)干”。你不能再僅僅以事不關(guān)己的態(tài)度，剔除缺陷品，或告訴管理層哪里有缺陷，寄希望于別人來(lái)解決問(wèn)題。質(zhì)量管理的角色正在發(fā)生改變。

史提夫?尼克松是一名精益六西格瑪黑帶大師，在過(guò)去的18年中，他為美國(guó)陸軍預(yù)備隊(duì)和很多公司的質(zhì)量改善招募團(tuán)隊(duì)并實(shí)施指導(dǎo)。在談到他看到的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)和部門(mén)的變化時(shí)，他直言：“質(zhì)量就是實(shí)干。識(shí)別需求，了解需求，并幫助內(nèi)外客戶(hù)溝通關(guān)于改善的滿(mǎn)意度。然后，你必須引導(dǎo)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)這些期望。你不能僅僅檢查質(zhì)量，指出故障，開(kāi)發(fā)或確定一個(gè)解決方案，告訴別人去做。實(shí)施過(guò)程必須是操作者、溝通者和改善受益人之間的合作。質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士必須是一個(gè)實(shí)干家。”

隨著以員工為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理和持續(xù)改善的理解和實(shí)施，不只是在美國(guó)，全球范圍內(nèi)越來(lái)越多的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)將要求他們的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)接受“整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理”（參見(jiàn)圖1）這個(gè)概念。那些認(rèn)識(shí)到這一方法威力的質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士會(huì)獲得成功，那些無(wú)視它的質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人士專(zhuān)家可能會(huì)被迫提前退休。傳統(tǒng)的質(zhì)量專(zhuān)業(yè)面臨的問(wèn)題是：你能不能與時(shí)俱進(jìn)？

（熊輝 編譯）

圖1　整合性業(yè)務(wù)質(zhì)量管理示意圖