互聯網時代海爾用戶體驗模式創新探索

◆魏紹軍 / 文

互聯網時代海爾用戶體驗模式創新探索

◆魏紹軍 / 文

互聯網時代對企業是一個非常大的挑戰。在這里從三個方面談一下海爾的探索和體會。

關于海爾

首先介紹一下海爾的發展情況。從創新成果來看，海爾創業29年，從資不抵債的小企業發展成為全球白色家電第一品牌，全球營業額1803億元，海爾連續五年蟬聯全球家電第一品牌。

從報表的指數來看，2007年—2013年海爾的利潤增長率達到38%，實現持續健康的發展。海爾多年來一直實現本土化的研發制造，海爾在全球有24個工業園、5個研發中心、66個貿易公司，用戶遍布100多個國家和地區。海爾以每七年作為一個戰略發展階段，分別經歷了品牌多元化、國際化和全球戰略化，每個階段的中心思想都是用戶第一、質量第一。

海爾的戰略轉型

互聯網時代是必須自我顛覆的時代，互聯網時代下，海爾的愿景是從大型企業向平臺企業轉型，以“三個無”的觀念推進企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，與用戶、分供方、合作方等利益攸關方構建共創共享的商業生態圈。對內將企業打造成節點閉環的動態網狀結構，使組織充滿激情和創造力，使員工在創造價值的同時實現自我的價值。互聯網的時代給我們帶來了非常大的挑戰和變化，雞蛋從外面打破是人們的食物，但如果從內部打破就是新生命的開始。對于海爾來說要從內部打破，自我顛覆、自我挑戰。

怎么進行自我顛覆呢？首先是戰略轉型。企業中心的觀點不再成立，海爾以用戶為中心的理念就是人單合一，把每個員工和用戶資源放在一起，雙贏就是為用戶創造價值的同時體現自身的價值。原來是金字塔最底層的員工很難作出自主決策，現在變成創業平臺，最底層的員工只要有創意，能找到自己的用戶，就可以自己創業。現在海爾內部經常開創意大會，每個員工都可以成為創業者。

其次是組織架構變革正因為以用戶為中心的戰略轉變，以前海爾從企劃、研發、制造、營銷一直到用戶是一個串聯式的組織結構。而現在海爾聚合資源，形成利益共同體。比如說過去購買鋼材，誰便宜就買誰，而現在是誰能參與用戶設計就采用誰的。

第三是薪酬。過去是根據級別和職稱來計算薪酬，現在每個員工變成節點，連接用戶，誰連接得越多，誰就獲得更多的薪酬。比如在物流配送提出的按月送達、超時免單是用戶直接評價的體系，戰略組織、薪酬轉型的目標提出有“三化”，企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。移動互聯網時代，發布者把購物體驗第一時間向全球直播，必須要滿足每個用戶的需求。最后從哲學的角度來說，人是目的，不是工具，現在就是要真正以人為目的，企業在探索中所需要的這些挑戰，海爾在探索和選擇中破一部分、立一部分，逐步將海爾轉型成創新平臺，一個生態系統。

網絡化戰略下質量管理創新

海爾自創業以來就堅持以質量第一，沒有質量就沒有海爾品牌的今天。質量標準由用戶定義，而不是由企業定義。

海爾的質量戰略框架的理念是根據不同的需求提出不同解決方案。其中雙贏就是通過與用戶全方位的深度交互實現共贏。互聯網時代帶來個性化的需求，海爾質量管理的創新就是提供全流程最佳用戶體驗。狹義質量轉變是從保修期到保證期；廣義質量轉變是從事后滿意到全流程用戶交互體驗。為全面提升用戶體驗，海爾建立了解決方案的研發模式，通過全球五大研發中心為資源接口，形成了創新生態圈，全年生產7萬多個創意項目，全球500強供應商和世界一流的研發資源也積極參與，形成模塊化解決方案，目的就是實現顛覆性的引領和解決方案。同時，海爾正在探索小微公司機制驅動的超前研發模式。在海外，海爾通過本土化產品來創造海外用戶的最佳體驗；在服務體驗升級方面，海爾始終圍繞以用戶為中心，堅持忠誠到永遠的理念引領行業發展。

近年來海爾的創新模式引發了全球著名的研究機構和學者的廣泛關注，從管理理論發展演變的角度，認為海爾的模式是對傳統管理的突破，是互聯網時代的創新，海爾將持續發揚創新、創業精神，創新、創業模式，為創造互聯網時代成為全球化品牌而不懈努力。

（作者系海爾集團質量總監；本文根據作者在第九屆上海國際質量研討會上演講速記整理）