關注學校管理改善的新思路

教育管理是在特定的社會環境下，遵循教育的客觀規律，對各種教育資源進行合理配置，以實現教育方針和教育目標的行為。同時，教育管理行為有著文化的內涵，不同文化傳統有著不同的管理模式。隨著時代的發展，當今教育領域面臨諸多挑戰與機遇，學校管理也面臨著許多新情況和新問題，它促使我們在學校文化管理層面上進行認真的思考與求索。

以往，一個學校的發展好壞一般認為主要取決于學校的管理的好壞，甚至較為絕對地出現了“一個好校長就是一個好學校”的論斷。人們始終認為，所謂管理就是“管”和“理”，就是組織執行、督促控制、有序安排、協調組合。傳統做法重在資源的優化配置與結構的組合，目的是提高效能，繼而關注利益激勵，強調所謂的以身作則，運用藝術的手段關注領導者的人際技能和人格魅力，注重員工的物質和心理需求，從而充分發揮人的能動性。這些無疑都是理性的、客觀的，也是符合邏輯的。

但是，那種數十年構筑起來的領導架構，在教育理論和教育實踐發展到嶄新階段的今天，能不能有所突破？通過對教育管理與文化的關系、與教育者專業思想的關系及與人性特點關系的深入分析，我覺得可以尋找一種激發教師內在動力的管理方式，讓教師的內心走上“領導崗位”，我暫且將其命名為“替身管理”。

這里所說的“替身管理”要求跳出“把學校當作教學傳遞系統”的思路，視學校為學習共同體，從而避免將工具性的過程程序目標化，喚醒教師們早已失去的思考能動能力，利用他們的專業理想、道德追求等內在動力去充當領導力量。

現時的學校管理中，我們對直接的領導賦予了太多的關注，因為人們普遍認為，來自校長和其他管理者的強硬、有力而直接的領導，對學校走上正道和創建有效學校來說十分重要，于是強調管理者人格的魅力和人性的操作，偏重于令行禁止的權威與積極性的調動。但如果一個學校經過多年的經營，教師仍需要別人為其指點方向、需要監督、需要評價獎懲，才能恰當地展開教學工作，那么是否可以判定這個學校的發展至多也僅是徘徊在一個檔次的平臺上？況且，管理者變動了怎么辦？容易麻痹的“激勵措施”能常漲常新，維持其長期作用嗎？

因此，我們要正確評估并選擇較高的變革著力點，不要盯著短期可以看得見的、一時之間有明顯改觀的改善，而要研究和探尋真正有作為的革新，導向以最小的付出獲得重大而長期的改善。這就要求我們理解領導和管理方式背后的價值結構，拓展領導和管理方式實踐的權威基礎。

其實，人們除了敬仰而服從、為利而奔走、因愿而奮起的特性外，還有團體人員意識、專業責任意識、實現自我價值意識等更深的價值屬性。因此，再也不能讓領導和管理過分依賴于示范作用、科層制度、心理學知識與技能，而必須建立“價值權威”的激勵觀，努力形成如下共識：我們是專業人員，應精通業務，為專業理想而戰；我們組成了共同體，應團結協作，為集體榮譽而戰；我們的事業價值非凡，應傾注全力，為實現價值而戰。在管理措施上，挖掘領導者替身，培養事業信奉者，建設專業共同體的團隊精神，從而發揮出高層次的人類潛質，讓教育工作者為心中的愿景去努力工作，每個人都既是戰斗員，又是工作中的自我管理者（指揮員）。

筆者所在的學校管理層期望教師做他們的工作并把工作做好，而且相信教師有能力確定他們自己的工作時間，所以很少強調嚴格的坐班要求。事實上很少有教師在下午5點之前離開學校。他們留在學校，一方面是因為他們感到工作有趣，而且因從事一種有益的工作而獲得滿足；另一方面是因為他們對學生有一種責任感和義務感——這是內在和道德的原因。試想，假如管理層發現有個別的人較早離校而強調一個確切的時間，反而會引得多數人一到時間就離校了。對此的解釋是教師對其工作的依戀發生了改變，從專注于內在的價值理由變為可計算的工作投入與獲得報酬相恰當的理由，維持人的高層次表現的成分被剔除了。確實，具有專業道德的人在工作中往往會忽視基本條件方面的失意與沮喪，而工作價值的體現卻會讓他們特別高興。這種缺失與擁有的不平衡，在一段教師的話語上得到印證：“我從所教的孩子那里得到了許多愛。我真正感到我具有改革某人人生的可能性，我認為，這對我來說比金錢價值更高。我的意思是，你當然不是為了金錢而身處其間，不是為了顯赫而身處其間，也不是為了擁有自主權而身處其間。但從與孩子們的相處中所得到的那種個人感受，我想是無人能夠取代的。”

總之，建立共享的價值盟約，用因專業及共同體的價值觀、理念、理想而產生的負有義務和責任的權威，去實施領導和管理，是一劑烈藥，是真正觸及學校核心的改善。

說是“管理改進”，其實是找到了一個改進的方向。強調“內在動力”，其實是另覓了一個心靈的視角，話題圍繞“學校管理（教師）”，投射的是“（讓教師）管理學校”。愿更多的志同道合者在這條道上共同思索、探求，努力在實踐中走出新路。