客戶到底要什么？

文 馬宏

做了很多年的投資銀行，心里也一直有著這個困惑：客戶的終極需求到底是什么？

說是有位男士陪太太逛商場，等待過程中溜達到體育用品區的滑雪靴墻前逗留，細心的銷售經理立馬迎上去與男士攀談起來，從兩天前電視里的滑雪比賽到明星運動員的裝備，從北歐各國的雪場特點到阿爾卑斯山風情，侃得熱火朝天，很是相見恨晚。原本只是“隨便看看”的那位男士最后還是沒買滑雪靴，而這位經理卻做成了一筆大生意——為那位男士召集的一群愛好者，提供了包括出行、住宿、滑雪在內的一整套 “感受阿爾卑斯”的“整體解決方案”……

這則勵志故事引發我們深入思考：客戶到底要什么？或者說，客戶需求背后的需求是什么？那位男士要的是一雙漂亮的滑雪靴嗎？表面上看，好像是——傳統的營銷于是糾纏不放直至招人厭煩；如果我們進一步追問，卻不是——客戶的終極需求是：極致的滑雪體驗！于是就有了那位銷售經理的“意外收獲”。

一家物流公司尋求商業模式的突破，從運輸倉儲到包裝分揀，想來想去還是別人的成本還是別人的“第三方利潤來源”，運營效率的提升管理水平的改善帶來的只是被進一步的壓榨！于是，我們追問一個問題：客戶的終極需求到底是什么？只是把產品準時安全地運達嗎？不是。客戶的終極需求是能夠把產品及時順利地賣掉！于是，豁然開朗，從一味立足自己的角度管理的角度的“供應鏈”，轉向從客戶甚至客戶的客戶即終端的角度出發的“需求鏈”——忽然發現，原來自己比客戶更了解他的客戶，客戶只是在調研報告和銷售數據上了解他的客戶，而我們物流公司是手遞手面對面地把客戶的產品交給了他的客戶，可我們從來沒有關注這群客戶的客戶的消費習慣……

朋友做了一家私人理財公司，把國內能拿出1000萬元做投資的人群找了個遍，業務紅紅火火，于是私募融資然后公募上市。接下來，朋友開始思考一個問題：這群富人個人理財的問題解決了，還有什么未被滿足的最大需求？“保身價”——對了，健康！于是，再做一家體檢公司，把這批人群再做了個遍，業務紅紅火火，于是私募融資然后公募上市。再接下來，繼續思考那個問題：這幫子有錢人個人理財的問題解決了，個人健康的問題解決了，剩下的最大需求是什么？“接班人”——對了，子女教育！于是，朋友又做了一家高端的出國教育公司，還是這批人群，又是再做了個遍，業務自然紅紅火火……

所有的產品最終面對的都是人。

我們一直在所謂的“專業化”和“多元化”之間糾結，也許這本身就是一個偽命題。私人理財、健康體檢、高端教育，幾個完全不同的行當，在朋友的公司體系里演繹得十分自然順暢，全無興師動眾的“跨界”震蕩。現在這個社會，專業人士其實并不缺乏，缺的恰恰是能對你完全信任的客戶！過去，我們凝神貫注的往往是“物”——產品，關注的是技術的不斷提升，我們視而不見的往往是“人”——客戶，忽視的是客戶的真實需求，這也許正是“諾基亞”和“蘋果”不同命運的根本原因。

資本只是個工具，不過是白領桌上的PC機農民座下的拖拉機而已。明擺著有可以大大加快進程提升效率的工具不用，死扛硬擰著就是要與趨勢作對，結果就只能是自己加速作古。但如果，在工具的不斷翻新升級的過程中漸漸迷失，把工具奉作神靈，把手段當作目的，最終“異化”為“工具的奴隸”，同樣是件相當悲催的事情。

重組整合、收購兼并、股份改制、股權激勵、私募融資、公募上市……等等這些都不過是手段，都不過是投資銀行提供的產品而已。為什么是這樣的頂層設計而非那種？為什么要購并整合這家企業而不是那家？股權激勵到底是要激勵什么，如何才能持續地有效激勵？融資節奏到底怎樣才算合理，是否一定要私募融資公募上市？……傳統的投資銀行看到的只是項目本身——“按照客戶需求”提供的一項項標準化的服務，至于“物”（項目產品）背后的“人”（企業法人），其表面需求背后的深層動因，并不會也無暇進行深入的思考和探究。

客戶的終極需求到底是什么？只是一份漂亮的《重組整合方案》，是一次完美的收購兼并操作，抑或是釋放最少量股份獲得最大數額的融資？……不是！這一切都只不過是過程，是手段，是企業達成它的使命愿景的手段。于是，就有了圍繞創業者內心呼喚的“價值軸心”、以終為始“愿景拉動型”的企業發展模式；于是，就有了“伴隨企業一起成長”的“棋盤資本” “種樹”服務模式……

所有的產品最終面對的都是人。無論哪行哪業，優秀企業的眼里都不能只有產品科技而沒有人文關懷。企業商業模式的突破轉型，首先要思考的一個問題就是：客戶的終極需求到底是什么？然后再進一步思考：企業如何從賣產品走向賣服務——畢竟客戶才是企業最寶貴的資產！