從中國領(lǐng)軍到開啟世界山東國強(qiáng)五金公司總經(jīng)理李敬芳談與亞薩合萊合作之路

董子華

從中國領(lǐng)軍到開啟世界山東國強(qiáng)五金公司總經(jīng)理李敬芳談與亞薩合萊合作之路

董子華

真快啊，上午七點(diǎn)半，坐上高鐵，只一個(gè)多小時(shí)，就由北京到了山東德州。這個(gè)點(diǎn)由北京開車出城，恐怕還沒出五環(huán)呢。

日前，我們一行三人到山東國強(qiáng)五金采訪。將近九點(diǎn)，德州東站下車。出站口，沒見接站人。電話響起，是國強(qiáng)五金方面打來的，說讓我們出站往北走，他在那里等我們。我們按電話指引的方向，走了一段路，看到一輛老舊的帕薩特車，一位上了年紀(jì)的司機(jī)向我們招手，沒見其他人。

“這—難道這就是國強(qiáng)五金來接站的人和車？”應(yīng)該說，與我的想象相去甚遠(yuǎn)。老司機(jī)熱情地把我們讓上車，然后一路飛馳而去。

山東的高速路寬闊而平坦，路兩邊秋后的華北大地令人心曠神怡。老司機(jī)相當(dāng)健談，隨便聊了一些地方趣聞之后，我隨意問道：“老師傅，您在國強(qiáng)公司多少年了？”

“我不是他公司的。這是我兒子的車。他今天有事，我替他跑一趟。”

“您兒子是國強(qiáng)五金的？”

“他也不是。但他的車是專門給國強(qiáng)服務(wù)的。”

又是疑問，但不好刨根問底。半個(gè)多小時(shí)，汽車駛進(jìn)國強(qiáng)五金工業(yè)園。德州旅游景點(diǎn)之一的“國強(qiáng)五金工業(yè)園”果然名不虛傳，整潔、氣派，蔚為壯觀。

公司信息部部長迎了出來，把我們引進(jìn)公司行政大樓。大樓的大廳沒有我想象的那樣寬敞氣派，卻講究實(shí)用，布局合理。大樓正門上的一段話頗為醒目：“從中國領(lǐng)軍到開啟世界，締造標(biāo)準(zhǔn)從未間斷；締造城市的榮耀，見證世界的發(fā)展！”

我們知道，今天的山東國強(qiáng)五金，已于2012年實(shí)現(xiàn)了國際化戰(zhàn)略，成為瑞典亞薩合萊集團(tuán)(ASSA ABLOY)的全資子公司。

在三樓會(huì)議室，我們見到了公司總經(jīng)理李敬芳。

記者：今天我們來，重點(diǎn)就想聊一聊公司國際化戰(zhàn)略的前前后后。作為伴隨著國強(qiáng)五金一步步成長的見證人和企業(yè)元老，如今負(fù)責(zé)公司全面工作，最有資格說著這件事了。

李敬方（以下簡稱李總）：近28年來，伴隨著國家改革開放的步伐，國強(qiáng)公司歷經(jīng)數(shù)次變遷發(fā)展，從一個(gè)瀕臨倒閉的小型集體企業(yè)，逐步由小到大，由弱到強(qiáng)。至1998年，國強(qiáng)五金制品集團(tuán)有限公司成立，經(jīng)過十幾年發(fā)展，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)各省、市、自治區(qū)及歐美、非洲、東南亞等40多個(gè)國家和地區(qū)，行業(yè)內(nèi)連續(xù)7年保持市場銷量第一，被中國五金制品協(xié)會(huì)命名為“中國建筑五金產(chǎn)業(yè)基地龍頭企業(yè)”。

在企業(yè)取得巨大成功后如何發(fā)展，是對企業(yè)家更大的考驗(yàn)。2011年，企業(yè)準(zhǔn)備上市。但一是當(dāng)時(shí)的中國股市低迷；二是作為傳統(tǒng)的五金企業(yè)，上市以后的資本運(yùn)作，也是問題。經(jīng)過再三調(diào)研，反復(fù)論證，我們決定放棄上市，實(shí)施國際化戰(zhàn)略，與瑞典的亞薩合萊談判合作事宜。

2012年5月，集團(tuán)將五金產(chǎn)業(yè)整體整合，通過股權(quán)并購融資方式由瑞典亞薩合萊集團(tuán)并購控股，成為亞薩合萊全資子公司。至于國強(qiáng)的前身，應(yīng)該說是樂陵木器廠。

記者：亞薩合萊是個(gè)什么背景？你們的合作，有沒有水土不服問題？

李總：亞薩合萊(ASSA ABLOY)成立於1994年，是在瑞典注冊設(shè)立的一家上市公司，是全球性的門開系統(tǒng)解決方案、安保及五金產(chǎn)品的領(lǐng)先者。亞薩合萊集團(tuán)年銷售額約為480億克朗，擁有4.3萬名員工，業(yè)務(wù)遍及70多個(gè)國家。截止2013年底，僅在中國就已經(jīng)并購16家企業(yè)，包括盼盼這樣的國內(nèi)知名企業(yè)。

我們與亞薩合萊集團(tuán)都擁有良好的平臺(tái)基礎(chǔ)：亞薩合萊在全球70多個(gè)國家擁有100多個(gè)公司，致力于全球門窗市場的布局，并引領(lǐng)門窗行業(yè)的發(fā)展。而國強(qiáng)五金作為專門從事門窗五金及其配套件生產(chǎn)的國內(nèi)行業(yè)龍頭高新技術(shù)企業(yè)，經(jīng)過25年的發(fā)展壯大，擁有良好的硬件基礎(chǔ)，不僅建立了國強(qiáng)五金工業(yè)園，還組建了國家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，并且在2011年就已達(dá)到了企業(yè)整體上市的要求。

我認(rèn)為，民族品牌要想走向世界，與亞薩合萊的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，無疑給國強(qiáng)五金帶來了巨大的機(jī)遇，在自身擁有的強(qiáng)大國內(nèi)市場基礎(chǔ)上，借助亞薩合萊先進(jìn)的技術(shù)、管理和國際市場拓展經(jīng)驗(yàn)，加快了國強(qiáng)五金成為國際品牌的步伐，有利于國強(qiáng)五金加速融入國際五金市場。

記者：聽起來感覺不錯(cuò)，但概念多一些。能不能介紹一點(diǎn)具體的生動(dòng)的細(xì)節(jié)或事例？例如，我這里有一個(gè)疑問，剛才接我們的是一個(gè)上了年紀(jì)的老司機(jī)，而且開的是一輛老舊的帕薩特。這和我們想象的國際大公司的形象相去甚遠(yuǎn)。

李總：你要說這件事，還真是我們并購以后的變化之一。我們說，并購以后，帶給我們最大的變化是理念和制度上的變化。我們具體講一下企業(yè)后勤管理這一塊。

原來我們的企業(yè)，車輛、接待、保衛(wèi)、保潔、綠化都配備一班人馬，幾十個(gè)人管理。現(xiàn)在，我們的后勤管理，精簡到兩三個(gè)人，其余全部外包了。就說車輛管理，現(xiàn)在公司只有兩輛商務(wù)車，供公司急需。其他用車，全部外包。比如接我們的車，就是我們的外包車輛。今天有客人來，打一個(gè)電話，他出車。客人送到，他該干啥干啥去，公司不操這個(gè)心。原來公司接待用車就有15輛，分管領(lǐng)導(dǎo)要管理20幾位司機(jī)，誰上班了，誰休假了，車輛該不該保養(yǎng)了，加油和保養(yǎng)時(shí)，有沒有貓膩？每天都得考慮成本，車輛的折舊成本，工人的工資成本等等。外包出去，今天用車，有成本；明天不用，就沒有成本。

公司要考慮的，是核心的工序。核心的東西，不能外包。不核心的東西，全部外包。比如說用車，不是我們的核心工序，而且社會(huì)資源很豐富，我們對車輛管理，也不一定專業(yè)，所以我們就外包出去。

記者：車輛外包是并購以后改的嗎？

李總：并購以后改的。做下來感覺挺好，挺輕松的，又降低了成本。現(xiàn)在全公司的保潔，包括綠化、餐飲全是外包。我們只有一個(gè)餐廳是公司物業(yè)的，其他各車間都是外包的。每天到11點(diǎn)20左右，他們把飯菜做好，送過來，就餐的地點(diǎn)、設(shè)施是我提供的。我們要做的是檢查加工點(diǎn)是否衛(wèi)生，飯菜是否達(dá)到質(zhì)量要求，包括加工用的器材是否符合要求。

記者：好，很受啟發(fā)，這應(yīng)該就是專業(yè)化、社會(huì)化管理。做好自己核心的業(yè)務(wù)，非核心的業(yè)務(wù)交由專業(yè)機(jī)構(gòu)打理。我們今天的專訪，不妨就從今天早上接站寫起。

李總：做好你的主業(yè)。你要知道你的主業(yè)是什么，怎么最快地研發(fā)并生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，接近市場，推廣市場，這是企業(yè)的核心競爭力。其他的就交給社會(huì)去做，再說你做出未必優(yōu)秀。比如搞綠化，找一個(gè)專業(yè)公司，肯定比我們做得好。

這是亞薩合萊對我們的要求，他的集團(tuán)總部就40多個(gè)人。他就是充分利用第三方資源，外部資源，在全世界找頂級(jí)的第三方公司。包括財(cái)務(wù)外包，審計(jì)外包。關(guān)鍵是把主業(yè)做好。亞薩合萊在世界上知名度很高，去年全球創(chuàng)新排名，比美國的蘋果公司還高一個(gè)名次。

記者：那么并購以后，亞薩合萊具體是怎么要求的呢？

李總：他們最重視的，首先是理念的融合，是相關(guān)的培訓(xùn)工作。亞薩合萊集團(tuán)并沒有干涉我們管理層以及相關(guān)生產(chǎn)車間的人員構(gòu)成，人事機(jī)構(gòu)設(shè)置他全都不管。主要是提供國際先進(jìn)的財(cái)務(wù)、銷售、管理的培訓(xùn)，按照國際慣例快速提升現(xiàn)有管理層的管理水平，完善和規(guī)范我們的經(jīng)營管理制度。他只是告訴你怎么做是最先進(jìn)的，建議你這樣做，督促你盡量這樣去做，但是不強(qiáng)制。

在人事上，只管我一個(gè)人，我的收入定死了，就是那多錢。我的下一級(jí)，我拿意見，他有備案權(quán)。再下面他就不管了。

記者：那他怎么控制你，控制你每年上交的利潤？和你的收入掛鉤嗎？

李總：現(xiàn)金流、利潤率指標(biāo)。關(guān)鍵看你賺多少錢，有多少現(xiàn)金。賺的錢都是應(yīng)收款不行，現(xiàn)金流要體現(xiàn)出來，這兩個(gè)指標(biāo)對他來說是最重的。當(dāng)然還有其他指標(biāo)，建議你每年銷售增加多少，比如要求增加10%或15%。你真上不去，董事會(huì)上要有說法。年度有考核，完成好有獎(jiǎng)金。但獎(jiǎng)金比例不高，老外的獎(jiǎng)金都不是特別高。但有一項(xiàng)，你完成不好他可以不用你。

記者：國強(qiáng)五金品牌、管理以及效益在并購后是否都有所上升？

李總：因?yàn)椴①徥?013年6月份才完全交割完，只一年時(shí)間，相關(guān)工作正在一步一步去做。并購以后，亞薩合萊更多的是提供國際先進(jìn)的財(cái)務(wù)、銷售、管理的培訓(xùn)，按照國際慣例快速提升現(xiàn)有管理層的管理水平、完善和規(guī)范國強(qiáng)的經(jīng)營管理制度。比如我們剛才說的車隊(duì)管理，后勤管理，工作效率都有了提高，而成本卻有所下降。

說到變化，首先說市場。原來我們業(yè)務(wù)在40多個(gè)國家地區(qū)，亞薩合萊集團(tuán)它的業(yè)務(wù)分布在70多個(gè)國家和地區(qū)，疊加起來，市場一下子就擴(kuò)大了一倍還多。例如亞薩合萊旗下的耶魯品牌，歷史已經(jīng)超過170年了，在美國、亞太區(qū)、英國擁有三個(gè)研發(fā)基地，市場覆蓋率超過全球100個(gè)國家。國強(qiáng)五金在國內(nèi)能有力的延伸耶魯?shù)拇拔褰甬a(chǎn)品線，對雙方的產(chǎn)品線起到了互補(bǔ)作用。

其次說技術(shù)和工藝。并購以后，亞薩合萊先進(jìn)的關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品工藝，包括一些關(guān)鍵的技術(shù)，都直接拿過來了。以前研發(fā)一款新產(chǎn)品，往往歷時(shí)7個(gè)多月，而并購后很多加工工藝可以直接從其它公司拿來使用，使新產(chǎn)品問世時(shí)間縮短了2個(gè)月。亞薩合萊集團(tuán)旗下的單位之間不但可以在線交流，還可以相互參觀學(xué)習(xí)，搭建起強(qiáng)大的交流平臺(tái)。我們已有百余名技術(shù)工人到韓國、新西蘭等國家的集團(tuán)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。另外，集團(tuán)總部還定期舉辦產(chǎn)品創(chuàng)新大會(huì)，參會(huì)企業(yè)都會(huì)將自己的核心技術(shù)進(jìn)行講解，做到互通有無、相互提高。正因?yàn)檫@龐大的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，短短一年的時(shí)間內(nèi)，國強(qiáng)五金公司先后研發(fā)出專利產(chǎn)品40余件，為公司創(chuàng)建以來專利數(shù)總和。新產(chǎn)品的銷售額占比逾三成，為原來的3倍。自主研發(fā)的“塑鋼門窗內(nèi)開翻轉(zhuǎn)窗五金配件”等10余種新產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)空白。借助亞薩合萊集團(tuán)全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，國強(qiáng)五金制品不僅走出山東，還走向世界，使“國強(qiáng)”這一地域品牌迅速成為國際知名品牌。

再說資金。作為上市公司，亞薩合萊集團(tuán)為國強(qiáng)五金提供了強(qiáng)有力的資金保障和廣大的國際市場渠道。同時(shí)，集團(tuán)旗下多品牌的互動(dòng)和聯(lián)系為國強(qiáng)的發(fā)展和管理提供了不少借鑒。現(xiàn)在我們有兩個(gè)戰(zhàn)略合作銀行，一個(gè)中國銀行，一個(gè)渣打銀行。銀行給我們提供了很大的方便，資金緊張的時(shí)候，我給我總部打個(gè)申請，可以動(dòng)用三千萬。總部是現(xiàn)金池管理，就是全球所有企業(yè)的錢都在這放著。你用錢只拿一個(gè)手續(xù)費(fèi)就行了，沒有利息。

最后說到?jīng)Q策。以前我們做企業(yè)，更多的是憑借著一股熱情努力向前沖，現(xiàn)在企業(yè)的決策，我感覺更加科學(xué)了。因?yàn)閬喫_合萊要求定三年規(guī)劃。它在構(gòu)建整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，把大的方向給你，給你提供了多方面資源，包括也對未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向、基本參數(shù)，都給你。根據(jù)對未來市場的預(yù)測做好規(guī)劃并不斷地修訂，明晰了未來工作重點(diǎn)，也增強(qiáng)了階段性的工作考核。你所做的決策，就會(huì)減少很多盲目性。

記者：員工的福利有改善嗎？

李總：那當(dāng)然。在外企，最擔(dān)心的什么？法律風(fēng)險(xiǎn)。我們國內(nèi)的一些企業(yè)，五險(xiǎn)一金，少交一點(diǎn)是一點(diǎn)。我們這個(gè)外資企業(yè)，全部五險(xiǎn)一金，一分錢不能少。而且每年內(nèi)部都有一個(gè)審計(jì)，就是社會(huì)責(zé)任審計(jì)，我們今年是2014年9月16號(hào)剛審?fù)辍Ｎ覀兊纳鐣?huì)責(zé)任審計(jì)，是亞薩合萊集團(tuán)委托國際第三方審計(jì)，連審了幾天，就是擔(dān)心國家給員工的承諾，是否兌現(xiàn)：比如說節(jié)假日是否雙薪了？是否帶薪休假了？我們因?yàn)樽罱容^忙，沒有放假那么長的時(shí)間，最后我們只能跟審計(jì)方講，到春節(jié)時(shí)候，我們一次性休完。國家放假三天，我放13天，平均放10天帶薪假。所以這方面不用擔(dān)心，肯定員工是最受益的。但是管理人員，特別是高管人員，整個(gè)的管理團(tuán)隊(duì)，簽的合同是沒有規(guī)定休假時(shí)間的，但有15天的假期。

記者：員工有被辭退的嗎？去年人員流動(dòng)多少？工人工資情況怎樣？

李總：有，完全按照勞動(dòng)法，必須經(jīng)第三方審計(jì)。現(xiàn)在辭退一個(gè)員工可不容易了，因?yàn)楦＠茫瑔T工千方百計(jì)不走。但你確實(shí)違反了公司規(guī)定，我們可以搞兩次培訓(xùn)，以后你考試還不合格，就只能下課了，勞動(dòng)法有規(guī)定的。一般我們不會(huì)辭退員工，提高生產(chǎn)效率后，人減下來，盡量靠不斷增加崗位消化掉。我們1700多人，去年人員流動(dòng)僅為15個(gè)人。

記者：走掉了15個(gè)人，進(jìn)來多少？

李總：人員相對沒動(dòng)，出多少大約進(jìn)多少。按照總部的要求，銷售收入增加10%以內(nèi)不能增加人員，如果增加人員，銷售收入須增加10%以上。增加15%的銷售收入，才能增加5%的人，宏觀指標(biāo)在這控制著。今年與房產(chǎn)有關(guān)的企業(yè)，銷售收入沒有那么大的增加，前幾年每年保證20%左右的增加，今年肯定達(dá)不到，所以人員就基本不增加。

記者：這下子你倒好辦了。好比說哪個(gè)書記，鄉(xiāng)長，要你安排他的一個(gè)小舅子，你就可以有理由打發(fā)他了。

李總：目前的社會(huì)狀況，說絕對沒有，不敢說，偶然也會(huì)有。但大家都知道國強(qiáng)外方控制比較緊，一般他不好張這個(gè)嘴了。

漲工資每年都有一個(gè)宏觀指標(biāo)，比如說今年建議指標(biāo)是工資漲8%，具體怎么漲，總部不管，他只管宏觀指標(biāo)。我們感覺是一年走下來，發(fā)現(xiàn)員工都在提升，效率都在提高。

記者：您個(gè)人與亞薩合萊集團(tuán)高層合作，有什么感受？

李總：外資企業(yè)管理人員工作的務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真，這一年給我留下了深刻的印象。我講一件具體事。今年4月，亞薩合萊集團(tuán)全球總裁莫林先生到國強(qiáng)五金檢查指導(dǎo)工作。他們上中國來，一般都是半年前就把行程告訴你了。告訴哪天大約幾點(diǎn)到，以及具體的行程安排。那天他們從北京過來，大約是11點(diǎn)到，先到公司職工餐廳與管理人員一起用午餐，隨后開會(huì)，參觀工廠，下午5點(diǎn)離開到德州，整個(gè)過程，一點(diǎn)不差。

亞薩合萊集團(tuán)全球總裁，到北京來開會(huì)，自己提箱子來；開完會(huì)自己提著箱子走，什么都是自己來，沒有“拎包的”。如果是我們國內(nèi)的跨國公司老總，后面得跟著多少秘書、司機(jī)和隨從人員啊。

莫林總裁和我們德州的市委吳書記挺熟的，當(dāng)時(shí)我們交割的時(shí)候，書記專門到瑞典見證簽約。我就跟他建議，到德州是否跟我們的吳書記見一面，吃個(gè)飯。他說對不起，行程當(dāng)中沒這個(gè)安排。如果是我們中國企業(yè)。跟市委書記這頓飯，是一定要安排的。

莫林總裁對我們的現(xiàn)場管理、運(yùn)營情況和生產(chǎn)所取得的成果給予了高度評價(jià)，期望我們能繼續(xù)保持產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量等方面的高水平，以開發(fā)更多、更大的市場。

記者：經(jīng)過這一年的合作，您對國強(qiáng)五金與亞薩合萊這種合作方式如何評價(jià)？

李總：民族品牌要想走向世界不容易，國強(qiáng)五金與亞薩合萊合作，無疑給國強(qiáng)五金帶來了巨大的機(jī)遇，國強(qiáng)五金擁有強(qiáng)大的國內(nèi)市場基礎(chǔ)，借助亞薩合萊先進(jìn)的技術(shù)、管理和國際市場拓展經(jīng)驗(yàn)，加快了國強(qiáng)五金成為國際品牌的步伐。

我認(rèn)為，這種角色的轉(zhuǎn)換需要用平和的心態(tài)去對待，不計(jì)較小的得失。公司加入亞薩合萊集團(tuán)以來，我們的戰(zhàn)略視野更加開闊、技術(shù)創(chuàng)新更具活力、生產(chǎn)管理更加精益求精、企業(yè)經(jīng)營更加規(guī)范、高效。我們將積極迎接國際化戰(zhàn)略所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，將國內(nèi)的建筑五金產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做精。

訪談結(jié)束，我們隨李總一道走進(jìn)占地8萬多平方米，職工1700多人的國強(qiáng)工業(yè)園。整潔規(guī)范的自動(dòng)化生產(chǎn)線，統(tǒng)一著裝的操作工人，宏偉高大的車間，一派緊張有序的現(xiàn)代化生產(chǎn)場面。各個(gè)管理流程看板標(biāo)識(shí)得清晰明了，物料擺放整潔有序。記者特別感興趣的是，點(diǎn)綴在車間各個(gè)角落的綠色植物，大大小小的觀賞魚缸，使更為原本枯燥、機(jī)械的生產(chǎn)車間，增添了盎然的綠色和些許情趣，不難看出國強(qiáng)五金在為員工營造一個(gè)舒適、舒心、環(huán)保的生產(chǎn)環(huán)境方面的精心和努力。

記者不由感慨道：“果然是花園式的工廠。看來你們在企業(yè)文化方面是下了工夫！”

李總說，員工永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)的主體，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和寶貴資源，尊重每一位員工，保障他們的利益，通過培訓(xùn)以及其他方面的工作，使每一位員工素質(zhì)和技能不斷提高，是我們的基本工作之一。一個(gè)企業(yè)絕不能僅僅以獲取利潤為唯一目標(biāo)。對外輸出好的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；對內(nèi)營造好的企業(yè)文化氛圍，從硬件和軟件上提升員工的生產(chǎn)、生活品質(zhì)，使員工保持愉悅、充實(shí)、積極向上的精神面貌，這也是亞薩合萊集團(tuán)總部對我們的要求。

采訪歸來，再次坐上飛馳的高鐵列車，記者感慨萬千。真快啊，短短二十幾年，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小木器作坊，一躍為全國最大的建筑五金生產(chǎn)基地；進(jìn)爾華麗轉(zhuǎn)身，躋身國際知名企業(yè)行列——亞薩合萊·國強(qiáng)五金，“從中國領(lǐng)軍到開啟世界，締造標(biāo)準(zhǔn)從未間斷；締造城市的榮耀，見證世界的發(fā)展！”。

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1671-3362 (2015) 01-0060-04