基于管理會計的國有企業績效管理體系改制研究

房曉芹

摘 要：管理會計（Management Accounting）是在傳統財務會計的基礎上，通過系統的加工、整理、調整，形成獨特的生產經營管理活動報告體系，為企業不同層級管理人進行戰略決策、業務管理和考核激勵等提供更為有效的依據。文章以國務院國資委管理的新興際華集團有限公司（以下簡稱“新興際華”）為例，研究分析基于管理會計的績效管理體系改制，為“新常態”下國有企業深化改革、提高經營管理效率提供一些借鑒和思路。

關鍵詞：管理會計 國有企業 改革

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-122-02

一、改制背景

新興際華前身是解放軍鐵道兵2672工程指揮部，于1971年建廠，在1985年劃歸解放軍總后勤部，實行廠長承包責任制改革。新興際華1997年在深交所上市，2000年10月接收武警部隊和解放軍各大軍區、軍兵種的部分軍需企業，整合為“新興鑄管集團有限公司”，2001年10月進入中央企業序列。2010年12月，新興鑄管集團有限公司更名為“新興際華集團有限公司”。

長期以來，新興際華采用單一的基于財務會計的績效考核體系，以集團母公司為利潤中心，以銷售部門為收入中心，以生產部門為成本中心。管理部門按計劃進行采購、生產、運輸、銷售等活動，全集團經營模式相對固定，各事業部門只關心產量和耗量，不關注產成品及原材料市場價格波動，不關心集團整體利潤水平。這種管理模式較為適用于物流、產品、資源等要素相對穩定的情況，當前提條件發生劇烈變化時，管理體系上的缺點就暴露無遺，主要體現在兩個方面：

1.績效管理系統不健全。新興際華只有績效評估一個模塊，僅按照財務會計的結果進行考核，沒有監督與激勵等其他配套模塊，致使企業績效系統不能真正發揮作用。

2.績效評估體系落后。新興際華以前只考核集團總部和事業部，不考核工段、班組和個人;只考核生產部門的產量與耗量，不考察價格，與市場真實情況嚴重脫軌。由于沒有全局性的考核指標，生產與銷售部門各自為政，只關心自己的“一畝三分地”，使得內部各部門成為信息孤島，企業不能根據整體情況和市場情況做出正確決策。

二、實施方案

新興際華引入管理會計理念和工具，探索實施了“兩制”改革，即績效管理管理體系“企業內部模擬法人制”和聯合決策機制“產供銷快速聯動機制”。通過產供銷快速聯動在宏觀層面根據不同層級市場價格走勢對生產做出判斷與決策，然后通過模擬法人制在公司內部的微觀層面控制生產成本，最終實現新興際華整體利潤最大化。

1.總體設計。新興際華建立以利潤為中心，以成本控制為重點，優化各工序成本和效益的考核體制。新興際華根據主要生產工序將生產部門分為焦化部、球團部、煉鐵部、鑄管部、鑄鋼部等事業部，每個事業部都是獨立的、自負盈虧的利潤中心，經營成果與工資總額掛鉤。同時，事業部將考核指標延伸到工段和班組，層層分解落實利潤中心概念。事業部、工段與班組都視為法人進行考核，即“模擬法人制”。通過實行模擬法人制，公司和各事業部更加關注原料、產品和物流市場價格變動，促使公司不同層級及時溝通交流產成品市場信息，并最終實現協調統一生產。在計算利潤指標時，新興際華引入經濟利潤（EVA）概念，替代傳統的賬面利潤。

與此同時，新興際華建立由多部門聯合的銷售、生產、采購、物流等決策機制，協調公司各區域的原材料、產品和物流價格變化、生產結構、運輸結構、原材料結構、產品結構，反饋和調整相關決策，即“產供銷快速聯動機制”。

2.具體措施。

（1）完善評估目標。新興際華首先按主要生產工序將生產部門重組為事業部，將每個事業部視為利潤中心，事業部之間按照市場價格獨立核算。由于每個事業部的生產利潤都和市場掛鉤，事業部的原材料結構、爐料結構等生產運營更加關注市場動向，精打細算過日子。其次，新興際華深入調整了成員企業評估目標。集團總部將年利潤預算目標分解到產品線和事業部，形成產品線預算目標成本和各工序利潤，根據資源、產品、物流三個市場要素實際情況和公司下達的利潤要求，倒算事業部成本和利潤目標。事業部根據總部下達指標要求制定落實方案。通過分解倒逼，事業部將自身作為“模擬法人”的利潤目標分解到各個工段、班組和個人，實現人人有指標、人人有考核。

（2）優化評估指標。新興際華以前考核體系最大的問題是只考核量、不控制價格，進而沒有對成本形成實質控制。在新績效考核體系下，利潤指標是每個事業部的首要指標，由于事業部的直接材料為市場價格，在毛利被鎖定的情況下，各個事業部開始聚焦與控制自身工序的生產成本，這樣就實現了通過利潤指標考核達到控制成本、增加利潤的目標。各事業部的利潤相關指標，如轉移價格、毛利率等均根據市場行情進行制定和調整，這樣既有利于將市場信息及時地傳導反饋至企業生產中，也使得績效評估體系客觀性和公正性更高，員工對考核結果的認可度、接受度也更高。

（3）完善激勵機制。新興際華對各事業部、工序、工段和班組按照“模擬法人”要求，考核與兌現營業收入、內部利潤、成本等指標以及安全、質量、環保等否決性指標進行，特別是一線員工由以前簡單的以計件工資為主的薪資結構改為新的績效工資收入模式，員工的收入水平直接和績效執行情況掛鉤。新興際華建立了崗位價值評估體系，根據生產單位、輔助單位和生產工序內部三層面關系，分別完善了考核評價標準和對應的激勵機制。

（4）健全企業績效管理系統。新興際華在建立新的績效評估體系和工資體系的同時，著手建立完善的績效管理系統，其中包括績效制定、監督和反饋模塊。新興際華從事業部和財務部挑選員工，組成獨立的管理會計小組。管理會計小組負責總結新興際華管理層聯動會議對績效指標制定和修改事宜，對事業部進行成本核算，監督事業部的績效，在績效周期結束時組織成本分析會，分析對比事業部的績效情況。借助于管理會計小組，新興際華搭建起來新的績效管理系統體系框架。

3.實施效果。新興際華通過“兩制”取得了顯著成果。

（1）管理會計使企業管理系統化。實施“兩制”以前，新興際華部門之間缺乏聯系與互動，“大公司病”顯著。借助于模擬法人制，事業部之間是“甲乙方”和“上下游”的關系，每個事業部的利潤水平與前一流程息息相關，這使事業部間形成合理監督與檢查機制。由于各事業部的年終考核兌現是在全公司完成統一利潤的前提下進行，增強了各部門間的協作與互動。

（2）市場反應更加迅速。實施“兩制”以前，生產沒有和市場信息結合，年度預算的制定執行流于形式，沒有真正成為企業決策和管理的工具。實施“兩制”后，雖然市場波動更加劇烈，但通過合理的對比分析預算與考核結果，可以更有效地了解企業對市場判斷和應對是否有效，更好地對市場變化做出調整。

三、啟示

國有企業生產經營面對的具體問題不同，但體制機制與企業文化具有高度的一致性，存在的問題也基本類似。新興際華探索實施的“兩制”，本質上是管理會計在企業生產運營中的應用，將生產經營成果實時、具體、量化地反映至每一個主體，包括實體法人與“模擬法人”，進而落實了生產責任，為考核與激勵提供了客觀有效的依據。新興際華通過探索“兩制”，充分利用管理會計對總部部門、事業部、員工的激勵與促進作用，成功調動起組織機構和員工的積極性，克服了“后金融危機”時代的諸多困難，給予國有企業改革一定的啟示。

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（作者單位：徐州市人防工事管理處 江蘇徐州 221000）

（責編：若佳）