連鎖商業企業劃小核算單元的探索

□丁 元 孫濟惠（江蘇省鹽業集團有限責任公司計劃財務部 南京市江寧區財政局 江蘇南京210036）

連鎖商業是以標準化、規范化為基本特征，對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式。連鎖商業企業通過科學劃分核算單元，將每個單元變為獨立的經營主體，通過模擬內部市場化核算，建立對每個核算單元的責任考核，推行逐級責任制，能培育“降本增效”的全員市場意識，真正把外部市場壓力傳遞到每個員工，從而實現優化生產要素配置、降低成本、提高經營效率和經濟效益的目的，是管理方式和經營機制的一大創新。

一、劃小核算單元定義

劃小核算單元，是指將企業最基本的業務單元作為基礎劃小組織，統一資源配置過程中的“責、權、利”關系，通過整合多維劃小數據核算基礎業務單元的投入和產出，并根據產出效益進行利益分配，把每個單元轉變為獨立的自主經營主體，從而更好地激發企業內在活力和創新動力。

劃小核算單元核心理念來源于 “阿米巴經營模式”，是由日本經營四圣之一的稻盛和夫所創建。正是這套經營模式，讓稻盛和夫在40年間創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業，并且讓這兩家企業在數次全球范圍內的毀滅性危機中都能轉危為安，持續走向成功。“阿米巴經營模式”的本質就是將企業分割成眾多小的組織體（阿米巴），各個“阿米巴”獨立核算、獨立經營，讓全體員工參與到企業經營中，充分發揮每個員工的積極性和創造性，實現企業規模越來越大，經營載體越來越小，企業經營效益持續改善。

二、劃小核算單元的基本思路和方法

（一）確定最小核算單元

選擇什么樣的業務單元作為劃小核算的對象，取決于企業的業務特點和行業特征。連鎖商業企業基于自身及行業的特點，選擇門店作為最小的獨立單元進行模擬核算。門店具備了基礎業務單元的基本特征：1.可以實現投入和產出的獨立核算。2.具有獨立完成業務的能力，能夠獨立完成商品銷售或提供服務。3.能夠貫徹企業整體的目標和方針。4.企業落實經營戰略的基礎執行單元。5.將與門店直接相關的收入、成本、費用等項目以門店為單位進行歸集并模擬核算經營成果。

（二）構建模擬核算體系

與傳統的財務核算不同，對劃小的業務單元進行投入產出核算是一種模擬核算，它采用簡化易懂的核算指標，相對準確地核算和反映每個門店的經營活動和經營成果，便于門店人員了解經營情況，明確經營目標。

1.明確模擬核算的原則。每個門店無論稅務登記上是否獨立，都作為獨立的業務單元進行模擬核算。銷售收入按門店核算，銷售成本按門店結轉，門店直接成本費用按門店歸集。

2.設立模擬核算指標。（1）收入類指標。門店收入主要包括渠道分銷收入、零售收入和服務型業務收入。為簡化核算，門店收入的定義與財務意義上的收入不同，門店收入是指上述三類不含稅銷售收入扣除銷售成本后的凈收入即毛利額。其中門店依托自身資源為客戶提供票務、充值、代繳費等增值服務取得的服務型收入，應以第三方提供的結算單據或門店自建的收入臺賬數據為準。（2）成本費用類指標。門店成本費用包括固定成本和變動成本兩部分。固定成本由四個部分構成：一是人工成本，包括工資、社保金、福利費等；二是門店房租，如果產權自有，可參考周邊房租定價；三是門店裝修費用的攤銷。裝修費支出按照受益期進行攤銷，金額較小的，一次性計入當期費用；四是門店雜費，指門店由于經營而直接產生的日常費用，包括物業費、水電費等日常零星費用。變動成本也包含四個部分：一是終端配送運費，指門店到終端客戶的配送費用；二是與營銷活動直接相關的促銷費用，包括物料損耗、促銷禮品、廣告宣傳等；三是對業績突出或超過業績目標促銷人員的獎勵支出；四是與營業、營銷直接相關的其他變動成本。（3）模擬利潤核算。門店模擬核算利潤=門店模擬核算收入-門店模擬核算成本費用。門店模擬核算利潤反映單個門店作為最小的經營核算單元對企業的經營產出和貢獻。

（三）形成門店核算報告

門店核算報告是劃小核算單元工作的重要成果和主要信息載體。門店核算報告包括兩個部分。一是單店模擬核算月報表，通過具體數據對單個門店收入、費用、利潤、比率等方面的經營業績進行計算列示；二是單店模擬核算分析報告，通過數據分析和業務分析對門店基本情況、經營成果、特殊事項等方面進行定量和定性的分析報告。

三、建立科學合理的評價體系

（一）經營類指標

經營類指標以單店模擬核算的結果作為考核的數據基礎。1.銷售收入。門店銷售收入分三部分進行考核：一是渠道分銷毛利收入；二是零售毛利收入；三是服務型業務毛利收入。2.經營利潤。指單店模擬計算出的經營利潤。3.應收賬款銷售占比。指一個考核周期內應收賬款余額除以銷售收入。4.人均效益、人工效能。人工效益指門店人均銷售收入，人工效能=銷售收入/人工成本。5.平效、租金效能。平效指門店每平方米銷售收入，租金效能=銷售收入/門店租金。將上述經營指標賦予不同的權重，將指標完成數對照預算標準進行考核評價，最終考核得分=實際完成數/預算指標數×考核權重。

（二）管理類指標

管理類指標以門店日常經營行為規范作為門店考核的依據。1.建立健全客戶經理管理制度。客戶經理實行“基薪+提成+獎勵”的分配機制，重點在市場信息收集、終端客戶開發維護和價值提升等。2.商流、物流分離情況。客戶經理專職負責客情維護、商品訂單收集，商品配送統一由公司安排或委托第三方專業物流進行配送。3.建立有效的客戶資源管理。客戶檔案按照業務類型進行分類管理，并錄入信息系統，根據客戶價值進行分類管理，建立客戶定期拜訪機制，做到發現潛在客戶，鎖定目標客戶，維系有效客戶。4.信息系統使用規范熟練。門店所有的銷售全部信息化管理，批發和零售業務都要通過信息系統運行，實現業務流程透明化、實時化、信息化。5.門店商品損耗率。門店商品損耗銷售占比不超過規定標準。上述管理指標為絕對指標，完成指標得滿分，完不成指標不得分。

通過將激勵考核與劃小經營成果掛鉤，實現員工利益與企業利益相統一，鼓勵員工多勞多得，促使員工積極主動完成更高目標。

四、實施劃小核算單元應重點關注的問題

第一，強化組織保障。劃小核算單元是從企業底層重塑業務流程，優化資源配置規則，實現企業戰略目標層層分解傳遞到基礎業務單元，并在基礎單元得到有效的宣傳和貫徹、執行而不是消減。因此，實施需要自上而下的各級單元以及多部門的協同推進，組建跨部門多層級的實施團隊非常必要。

第二，推動全員參與。劃小核算單元將改變基礎業務單元的考核分配機制，這涉及到員工的切身利益，因此，需要全體員工的積極參與，形成合力，才能推動劃小核算單元順利實施。

第三，扎實穩步推進。具體實施中必須充分考慮本企業的管理現狀和經營特點，不能“一刀切”、一蹴而就，分批、分階段推進才能保證合理高效完成劃小核算工作。

第四，搭建強有力的信息系統平臺。連鎖商業企業的基礎數據包括商品編碼、價格、收入、成本、庫存、客戶關系等多維度信息，通過構建強有力的劃小核算單元數據支撐體系，及時、可靠、精確地獲取這些數據，是高質量完成劃小工作的重要保障。

第五，在應用中持續優化改進。劃小核算單元是一個動態的過程，要在應用中優化，在持續中改進，最終形成一個“設計—實施—評價—優化改進—再實施”的連貫且閉合的循環體系。