基于整合模式的醫院職能科室績效管理體系的實踐探索

王煥芳，要跟東，周志強，王曉君

（邯鄲市中心醫院，河北邯鄲056001）

基于整合模式的醫院職能科室績效管理體系的實踐探索

王煥芳，要跟東，周志強，王曉君

（邯鄲市中心醫院，河北邯鄲056001）

從醫院實際出發，基于目標管理、平衡計分卡、關鍵指標、千分制指控考核等多種績效管理理論的整合，依托醫院信息化對構建醫院職能科室績效管理體系的實踐進行探討。

醫院；職能科室；績效管理；整合模式

職能科室是醫院的管理、支持和服務部門，其特性決定了在醫院具有舉足輕重的地位。隨著醫改進入攻堅期，醫療服務體系和醫院管理體制正在發生著深刻的變化。同時，醫院發展也面臨著前所未有的機遇和挑戰。如何正確實施績效管理以提高職能科室的效率，激勵職能科室人員的積極性、主動性，使醫院在競爭日趨激烈的醫療市場中完成公益性和市場性雙重屬性的統一，成為各家醫院尋求的“良方”。

1 醫院職能科室實施績效管理的必要性

1.1 現行考核制度存在的弊端

職能科室是醫院管理的中堅力量和指令暢通運行的重要樞紐，也是保證醫院持續、穩定、協調發展的關鍵環節。首先，各個職能科室性質不一，其工作職責的內涵和外延、服務群體均有所區別，現行的考核制度無法體現不同類型科室的差別，導致考核結果缺乏針對性、客觀性和準確性，影響職能科室人員的工作積極性。其次，現行的薪酬制度同醫院崗位績效評價相脫節，績效考評結果不作為薪酬發放的依據，導致薪酬水平無法體現職工的業績水平和崗位價值，造成人才流失、低效職工多。再次，現行的考核制度缺乏整體戰略目標和規范的參照體系，未能與醫院的戰略理念有效銜接，特別是對當前國家醫改政策的認知度和理解度不夠，造成醫院的可持續發展受到嚴峻挑戰。總之，職能科室自身的復雜性、不確定性及非量化性等眾多特性，給考核標準的制定帶來困難。

1.2 順應醫院發展和醫改政策的要求

2005年，衛生部首次將“醫院績效”作為一項重要評價寫入《醫院管理評價指南（施行）》，2006—2007年開展的“醫院管理年”活動中，衛生部將“績效管理”與醫院管理、醫療質量管理和持續改進、醫療安全、醫院服務等共同作為醫院的重要考核與評價指標。隨著醫療體制改革的不斷深入，衛生部于2009年、2011年先后推出《關于公立醫院改革試點的指導意見》和《2011年醫院改革試點工作安排》，并明確提出：“完善公立醫院績效考核制度，建立以公益性為核心的公立醫院績效考核管理制度”“完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度。”因此，建立以公益性為核心的公立醫院績效考核體系，健全績效考核機制，開展科學、規范、有序的醫院職能科室績效管理迫在眉睫。

2 構建整合多種考核方法的績效管理體系

績效管理是指為實現醫院的戰略目標所做的一系列持續提高和改善職工工作能力與工作業績的管理活動，主要是對績效實現過程中各要素的管理。目前，就我國醫院績效管理現狀而言，還缺乏績效考核的成熟模板和范本，各家醫院的績效考核模式都有不盡如人意之處。因此，我院從醫院實際情況出發，借助先進的績效管理理念，大膽改革，創新出一套以目標管理為原則、平衡計分卡為依據、關鍵業績指標輔以千分制質控考核并依托OA的職能科室績效管理體系。

2.1 各績效考核辦法的理論分析

（1）目標管理是一個過程，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估與獎勵單位、個人貢獻的標準。優點：對于易度量和分解的目標會起到立竿見影的效果；有助于改進組織結構的職責分工。局限性：強調短期目標。

（2）平衡計分卡將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現情況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。優點：包括4個維度，形成因果鏈，促進醫院平衡、協調發展。局限性：對醫院的信息基礎要求較高；各指標權重的分配比較困難，不同層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，可能導致不同的評價結果；部分抽象指標的量化工作難以落實。

（3）千分制質控考核是把以質量為主的指標以千分制為單位進行考核。優點：強化質量意識，引導質控方向；設置靈活，可適時調整。局限性：只能作為補充，不能自成體系。

（4）單項獎用于激勵對醫院發展有特殊意義的事項。例如，創新項目、關鍵性指標的完成等。優點：激勵重要事項的完成。局限性：有的科室在某方面具有獨特優勢，其他科室很難超越。

目標管理確定了績效考核的方向；平衡計分卡明確了績效考核的內容，即用哪些指標來考核；千分制質控考核輔以單項獎用于具體考核。各種績效考核辦法側重不同，相互補充，形成了基于全院戰略導向的績效管理理論體系。

2.2 對醫院績效管理的改革實踐

我院從實際出發，發揮各考核辦法的優勢，避免其局限性，建立整合多種考核方法的績效管理體系。首先將醫院戰略發展目標進行定性和定量描述，然后劃分成各職能科室和員工的分目標。在目標分解過程中，權、責、利三者明確，各科環環相扣，各級層層遞進，目標總方向一致，全院各職能科室相互配合，形成了一個協調統一的目標體系。例如，每年與各職能科室負責人簽訂《年度綜合目標管理責任書》，明確各職能科室的職責、任務及相關要求，制定考核細則與獎罰措施，以確保任務完成。

在此基礎上，運用平衡計分卡理論從質量考核、效率促進、成本控制、學習成長4個維度出發，以績效考評的模式形成平衡計分卡的關鍵指標，建立績效管理體系的基本構架。

實行千分制質控考核。其中質量考核占30%、效率促進占30%、成本控制占30%、學習成長占10%。各部分完成情況又劃分為A、B、C、D 4個級別，每個級別賦以不同分值，按其完成或未完成情況給予加分或扣分。在月、季、年等不同時段，考核小組根據各科室目標值的完成情況對職能科室進行考核（見表1）。對于指令性、臨時性任務或關鍵性目標的完成輔以單項獎勵。為推動職能科室績效考核的落實，醫院成立了由院長任組長的績效考核小組。績效考核的具體過程：信息科協助績效考核小組完成原始數據采集，黨辦室、質管辦負責數據匯總分析，紀檢科、審計科負責全過程監督。績效考評基于醫院已成熟的OA考核系統，考核流程中的任意節點可進行耗時計算，通過網絡追溯、回查，減少考核中主觀因素的影響，確保考核結果公平公正。

表1 職能科室關鍵目標考核內容（院辦室部分考核內容）

績效考核小組將每月各職能科室的績效得分報財務科，財務科按照“當月預算發放額度×科室績效得分×科室人數+單項獎”的模式發放科室獎金。職工的績效得分直接與薪酬掛鉤，績效得分的高低決定其薪酬的多少，這一舉措極大地激勵了職工的工作積極性。

醫院根據戰略發展目標與29個職能科室的工作職責，選取制定423個關鍵考核指標。縱向考核維度與橫向考核標準相互交織，實現了考核事項、考評人員、考評時間節點的全面覆蓋，編制出一個行之有效的經緯網，涵蓋了職能科室管理的方方面面。其中，定量和定性指標結合，揚長避短，優勢互補，大大提高了績效考核的有效性。醫院管理信息系統應用向縱深推進，進一步保證了績效評價的客觀性、公平性和實用性。

3 關于醫院績效管理的幾點思考

進一步加強和完善醫院職能科室的績效管理，使職工的工作積極性得到提高，醫院得以良性發展是社會的迫切需求。然而，當下還沒有一個現成的模式可供借鑒，績效管理只能一切從醫院實際情況出發，“摸著石頭過河”。

（1）立足實際，因地制宜。管理手段五花八門，適合自己才是“王道”。這就要求醫院必須立足自身發展需要，選擇適合本院的一種或多種績效管理方法，選取切合實際的考核指標，構建一套適合自身情況的績效管理體系。同時，要對選定的績效指標進行階段性調整，做到既符合醫院績效管理的一般規律，又緊跟醫院戰略目標的各項重點工作。

（2）不斷完善，穩中求進。績效管理同改革一樣需要在實踐中反復調整，任何一蹴而就的想法都是不切實際的。新生事物總有其不完善之處，尤其是把績效得分作為職工薪酬發放的衡量尺度，績效管理的任何環節都牽扯到職工的切身利益。因此，績效改革方案實施前要在職工中充分聽證，積極改進、完善、深化。

（3）正面激勵，充分調動。醫院實施績效管理旨在提高醫院管理水平和對職能科室的干預。通過將醫院戰略目標與職工個人目標相結合、績效管理與激勵機制相結合，進一步挖掘職工潛力。績效考核是為了激發職工的責任感和積極性，從而產生更高的組織效率，不是為了考核而考核，因此，要警惕考核流于形式。

R197.322

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1671-1246（2015）17-0133-03