二十五年回眸過往
——往事并非如煙中國物流企業之成長篇

文/本刊記者 李靜宇

二十五年回眸過往
——往事并非如煙中國物流企業之成長篇

文/本刊記者 李靜宇

中國物流25年的歷程如同一個動人的故事。在這故事中，企業是當之無愧的主角，成為推動中國經濟快速發展的重要力量之一。今天，歷史又揭開新的一頁，但我們仍然銘記著中國物流企業的昨天，如華往事未曾隨時光淡去，厚重的歲月，鐫刻著企業走過的山高路遠。

上世紀九十年代——國有企業試水改革，外資曲線進入中國

上世紀九十年代改革開放之風蕩漾中國，一切都生機勃勃。那時雖然沒有“物流”一詞的具體釋義，但是相關理論研究異常火熱。據中物華商國際物流股份有限公司總經理劉景福回憶說，那時“物流”一詞還沒有出現，而是叫“配送”，當時完整的物流概念還沒有出現，只是從日本引進了配送制概念，而物流也只是基于代理制和配送制的一些膚淺認識。那時雖然對“儲”和“運”還沒有看得很透，但在國有儲運企業里已經開始有了一些嘗試。

中儲總公司天津唐家口倉庫是試點之一，嘗試著建立倉庫的城市配送模式。然而在實踐中才發現，理論模式遠遠超前于我國當時的條件。當時我國的交通狀況和企業狀況不能支撐實施配送制，簡單引入這種機制注定不能走下去。

教訓是在1990年。那時亞運會在北京舉辦，為了保障亞運會的食品供應，商業部撥出外匯在北京市二商局的食品公司引進了食品分揀線打造食品配送中心。與此同時，在天津的商業儲運中心也同樣引進了一條分揀線，這些在國外考察中看到的先進設備，在當時以為搬過來就能用。但在當時包裝不合格、沒有條碼的情況下，這些分揀機無法實現分揀的功效，根本就發揮不了作用。而這兩套設備也只是在領導視察時表演了一番，在亞運會期間根本沒有派上用場，三年后生銹廢棄被拆除。

“上世紀80年代中國做了很多理論準備，但沒有把物流搞得很清楚，只看到自動取貨分揀線的高效率，就盲目推行，結果卻失敗了。”沈紹基不無感慨地說。

在慘痛的教訓下，1992年商業部搞了首批配送中心，將當時重技術的觀念轉變為重視物流中心的服務功能以及流程優化。

1993年，十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，提出多種經濟成分并存，建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。

但是，《決定》只是提出了現代企業制度的方向，實現途徑和如何操作則無規可循，物流界對此又進行了探索。

當年劉景福就在考慮企業資本運作問題，他在一篇《組建物流公司進行資本運作》的文章中寫到——任何一個企業不運用資本運作無法進行下去，物流公司最終要走上市這條路，如果不上市，無法做大做強。這樣一篇文章無疑引領了當時國有企業轉型的潮流性觀點，因為當時所謂的物流或物資管理和物資貿易都是以國有企業為主，市場還沒開放。但讓他堅信的是物流企業做大一定要結合資本。

而后幾年，國企開始摸索著實行轉制，這其中就包括中遠集團在資本市場里寫下的濃重一筆。

1961年，中遠從只有一艘客船起家，隨后增加到4艘二手貨船，總噸位只有2.26萬載重噸。1993年，魏家福出任中遠新加坡控股公司掌門人。他大膽通過借殼上市的方式成立了中遠第一家上市公司——中遠投資公司，使中遠成為中國最早進入國際資本市場的企業之一。而后這一法寶被不斷復制，后來中遠擁有了包括中遠投資（新加坡）、中遠太平洋（香港）、中遠國際、中遠航運、中遠發展、深中集及匯麗B股等7家上市公司，總市值達400億元人民幣。這些公司的運作對中遠國際化起到了積極的推動作用。

1993年，由財政部出資，第一家物流公司華潤物流實業公司在國家工商局注冊成立。對此，中國倉儲協會會長沈紹基仍然記憶猶新：“這是第一家國字號的物流公司，5200萬注冊資金，被經貿辦批復在國家工商局注冊。”在沈紹基看來，這是在國家改革開放呼聲下國有物流企業奮起的一個寫照。

“國家在計劃經濟時代要求倉儲業不賠不賺，保障供應。1992年以后基調是不賠不賺略有盈余，到后來基本都是以賺錢為基調。”沈紹基說，那時只要有市場，貨代、外運、加工在內的經營范圍全部放開，價格放開，從而改變了儲運為批發企業服務的指導方針。勞動合同制、工效掛鉤、經濟核算、目標責任制在國有物流企業中開始推行。

1992年，作為中國企業命運的一個重要的轉折點，不僅是由政府所推動國有企業轉型的一個重要時期，同樣也是中國民營物流企業看到機遇試水經商的一個重要時間。

中共十四大正式提出，建立市場經濟體制，明確對各類企業一視同仁，讓之前所有的不確定開始有了方向。加上鄧小平南方談話的影響，國務院修改和廢止了400多份約束經商的文件。1992年，至少有10萬黨政干部、科研院所知識分子“下海”經商，掀起了新一輪下海經商熱。

從這時起，中國成長起一批“創業型”物流企業，并日益壯大發展成為大型企業。包括宅急送、寶供等這些物流探路者。這些企業從一開始就令人矚目，企業的建立在一定程度上也考驗著實際管理者的眼光和智慧。

1994年劉武從汕頭供銷社儲運公司駐廣州辦事處離職，成立寶供儲運，寶供從一家作坊式企業做起，不斷發展壯大成為企業集團，而1994年，劉武去廣州市工商局注冊物流公司時，被告知還沒有“物流”這個業務門類。

1997年，寶供開辦第一屆物流研討會，此舉一直延續至今。在沈紹基會長看來，作為一個物流企業承辦一個全面的物流管理技術研討會劉武是第一人，不但是為客戶和供應商搭建了一個平臺，同時也說明地方的民營物流企業自身的覺醒。

寶供的發展戰略可以概括為儲運——物流——供應鏈的三變。在寶供發展初期，我國現代物流理念和環境還不成熟，寶供并沒有明確的企業發展戰略，完全靠“摸著石頭過河”的方法去開拓市場。

如果說寶供的創業是劉武抓住了合同物流的商機，而1994年在北京開辦“宅急送”的陳平無疑是抓住了配送中送貨上門的商機。

現在回過頭去看，在1994年時，中國連現代物流的概念都還沒有形成。陳平利用他在日本留學的經歷，開始了一段“模仿秀”：剛成立的宅急送公司從成立到戰略目標、市場定位、業務模式、網絡結構等，都借鑒了日本“宅急便”這個原型。

在商業發展史上，模仿成功的企業并不在少數，這也代表了當時中國民營企業的發展路徑之一。

與此同時，在貨運領域的華宇物流也在披荊斬棘地開啟創業之路，1994年前后，華宇物流創始人王振華從黑龍江的一家倒閉國企——佳木斯紡織廠走出來，在中國公路運輸業開拓了一條生路。

上世紀90年代初期，是一個星火燎原的時代，宅急送成立，遠成、寶供等民營企業紛紛創立，說明大家都意識到這個市場超出運輸的增值服務的需求，比如時間和破損率、儲存和回收等方面的特殊需求。在中鐵快運集團企業管理部部長尚爾斌看來，雖然需求并不普遍，但是這些人敏銳地看到并抓住了這個機會。比如寶供是劉武看到了寶潔對第三方的定制化需求；宅急送嘗試送花、送牛奶等小件上門服務；中鐵快運是把小件運輸代辦業務一張票做到底，可以上門取也可以送上門；順豐開始做香港件。

正是在這個節點萌生了快運以及第三方物流種種需求。

在中國物流業開始萌芽發展的同時，DHL、馬士基、UPS等國際物流巨頭紛紛進入中國。由于我國那時在物流、快遞等開放方面還有一些政策限制，這些外企初期還是以設立辦事處和合資的形式。繼DHL、FedEx通過與中外運合作，曲線進入中國市場，1988年，TNT、UPS也先后借殼中外運……當然，這些外資巨頭帶走了高端市場的肥美蛋糕，也帶來了激活市場的競爭意識，帶來了先進的專業技術和服務理念。

1998年至2008年——向現代化物流邁進，中國物流急劇變化的十年

隨著國有企業改革的推進和私營企業的成長，進入21世紀，是中國物流急劇變化的十年，期間中國本土國有物流企業也加速了走出去的步伐。

劉景福回憶起那段時光說，2001年，北京鐵路物資總公司領導調整，主要領導找到他，希望他將之前寫的《組建物流公司進行資本運作》這篇文章細化為方案，規劃如何打造物流公司走資本運作道路。

于是劉景福從鐵道部天津干部學院來到北京籌備中鐵現代物流，把北京鐵路物資總公司從傳統國有體制改制組建成現代物流公司，中鐵現代物流從最初的籌備組5個人到現在的人員過千，從無到有從小到大發生了很大變化。

“在剛剛組建中鐵現代的時候，招聘了很多業務員做過“掃樓”的業務，挨家挨戶敲門詢問是否與我們合作，拓展業務，但最后發現效果很差。劉景福回憶說，“最終企業制定了清晰的戰略定位，形成了超越客戶期望值的經營理念，有針對性地去開發客戶而不是泛泛去開發。”

中鐵現代物流對于戰略的制定，也讓劉景福印象頗深，他回憶道：“基于戰略的制定，對于喜歡研究方法論的我來講也沒有經歷過。”

但與當時美國的一家咨詢公司的中國區總裁保羅教授交流時，對方的方法影響了他。在保羅看來，中國物流企業制定戰略時都是由內到外的，根據企業內部的現有優勢、分析自身有什么，市場在哪里。而保羅的觀點是，真正的物流企業戰略制定應該是由外向內，比如自身物流公司定位于第三方物流，那就要了解全球第三方物流公司的架構、經營范圍、流程等，再反觀自身的欠缺。“基于此定位，把自身不足的條件想方設法彌補，這樣就可以缺什么補什么，最終提高企業自身的能力。”這一觀點讓劉景福的眼界開闊了許多。

于是中鐵現代物流在爭議聲中制定了汽車及汽車配件物流作為自己的發展戰略，中鐵系統在毫無經驗從未涉足的領域開始了未來的征程。隨后與日本伊藤忠合資合作，在武漢成立中鐵伊藤忠公司，開始了鐵路、公路運輸，進行汽車零配件配送。

中鐵現代的組建與改制代表了當年國有企業改制的一個范本。同時中遠集團、中海集團先后在海外布棋。隨著外國物流公司大舉進入中國市場，尤其進入郵政、航空、鐵路等傳統壟斷領域后，倒逼著相關部門的市場化改革。

1998年中海集團的集裝箱業務開始占領國內貿易市場，在全世界集裝箱運輸一片慘淡經營、船舶租賃價格很低的時候，中海集運租用了一批廉價集裝箱船。1999年，中海集團開辟了3條世界航線；2000年，開始大批訂購新船。

與此同時，作為國有倉儲龍頭企業的中儲總公司于1997年1月21日將其控股的天津中儲商貿有限公司在上海證券交易所掛牌上市。自此，中儲按現代企業制度要求，完善法人治理結構，探索新型業務模式，實現了經營方式由倉儲單一型向業務多元化的轉變，從一家傳統企業向現代物流企業轉變，開創了金融物流、質押監管等增值服務。

國有企業歷經風雨向現代物流邁進開拓國際市場，在成為現代物流企業并成功把企業做大之后，在國際物流市場上從無到有，迅速地成長起來。

而物流的另一支隊伍——民營物流企業也不斷摸索著前行，在中國物流向現代物流邁進中發揮的作用越來越大，崛起了一批合同物流企業，其中最為典型的代表就是寶供物流和快遞領域的宅急送，靠模仿起步的宅急送的發展路徑為后來眾多快遞企業展示了一個網絡布局的范本。

1998年的宅急送雖然還是以北京市區內業務為主，但已經摸索著布局全國快遞這一條路。當時想開展全國業務，但沒有能力也沒有財力去全國開公司，于是就想出了這樣一個辦法，找宅急送的同盟軍，每個地方都去找這一類的公司。

然而走出去才發現，這一類公司都非常小，七八個人的有，三五個人的也有，那時候沒有網絡也沒有信息，宅急送就到每一個城市去買中國黃頁查詢，到每個省去找運輸公司。于是拉起了50多個企業第一批進入到宅急送的快遞聯盟中，并召開了第一次宅急送的全國網絡會議，大家在一起商量規則和標準。

德利得運營總監惲綿介紹當時的情景時說，“1998年前后，是中國快運業全國聯盟起始的時期，全國的快遞網絡從加盟制開始逐漸形成了。”在惲綿看來，當時宅急送的加盟企業和現在的四通一達不一樣，大家都保留自己的品牌，只是業務一起合作。

“當時中國鐵路客運網最健全，所以鐵路行包是快遞公司貨物長途發運的主要形式。在合作中取得了鐵路行包的制票權，最終行成了公路、鐵路一體化的體系，為適應當時的快運體系，后來又增加了北京、上海、廣州等城市的航空，建立機場營業所。”在惲綿看來，利用鐵路、航空作為干線運輸，再加上全國快遞企業的聯盟網絡，快遞運輸的雛形開始建立。

到2000年，快遞全國網絡已完善成型，全國二級城市以上基本實現了門到門服務。

當時快遞市場的容量不大，而且區域不集中，競爭并不緊張，雖然是快遞業務，但是宅急送偏重于企業，松下、雀巢、諾基亞等都是宅急送的主要客戶，所以那時候的宅急送不是一個純粹意義上的快遞公司，而是快遞加上現在的第三方物流的模式。“但宅急送更注重把目標瞄在全國小件貨物的門到門服務上，其他業務有所為有所不為，宅急送當時在企業物流這條路上是走在前邊的，之后逐步走向全國自營，后來又通過收購等形式，最終建立起一套完善的全國網絡體系。”惲綿認為，宅急送的路，是中國以企業為主要客戶群的快運、快遞企業發展的縮影。

2001年底，中國加入世貿組織（WTO），正式進入國際自由市場。伴隨著大批外資企業的進入，生產制造業的物流需求對于中國經濟發展起到的作用逐步被顯現。“當時還沒有供應鏈的概念，談的是物流的浪費，這一時期正是中國民營物流企業發展的關鍵時期。”惲綿說。

加入世貿之后，自2002年開始，外包需求較以前更加明顯，對于這種變化，尚爾斌回憶說，“過去很多制造企業都有自己的倉庫和車隊，而2002年以后很多企業在中國的銷售只保留生產、研發和銷售團隊。”

當時很多外資企業只是把產品存進中鐵快運的倉庫，這樣倉庫中同時有很多家企業的商品，按照企業訂單的相關信息進行配送定時送達。

當時已在德利得任職的惲綿明顯地感覺到，服務不是簡單的倉儲、運輸，開始往外面延伸。企業在具體服務的過程中精益化思想開始形成，緊跟客戶需求，提高效率，降低成本。

“2002年開始，正是第三方物流樸素的基礎認識和客戶的急迫需求結合推動的開始。”惲綿感慨地說，通用公司這類外資進入中國后，他們高附加值的物流需求推動了一批像德利得這樣的中國物流企業加速前行。

“高附加值的物流服務是需要個性化定制的。”惲綿說，就像2004年開始的物流金融，正是在這種驅動下進行的，在他看來，物流的優化和解決方案做得再好，客戶沒錢也不行。

外包的需求與趨勢不斷釋放的同時，物流企業也紛紛抓住這種機遇快速地成長了起來。十年是一個具有指標意義的年份，在中國物流業的發展過程中，寶供的歷程極具代表意義。從第一家物流企業集團到提出轉型供應鏈服務，寶供的十年發展讓人看到了中國本土物流企業摸索前行的勇氣和決心。

而在貨運領域那顆耀眼的明星則是德邦物流。有著航空背景的崔維星，從1998年6月承包中國南方航空（集團）公司老干航空客貨運處（簡稱“南航老干”）；1999年5月承包航空公司部分航班的艙位，使公司在價格上占有了絕對的優勢，貨源明顯增加。

2000年8月，德邦物流服務有限公司在廣州注冊成立并全面啟用德邦物流VI體系，致力于品牌打造，開始了標準化流程的塑造，踐行做中國“精準物流領導者”的品牌戰略。從而在小而散的貨運領域里成了高大尚的標桿。

在中國物流向現代化邁進歷史中，海爾也是一個無法避開的角色。

1999年海爾物流開始進行現代化改造，把當時八個生產事業部的物流功能全部歸結到一個事業部里進行統一管理，從而改變了八個事業部物流各自為政和倉庫資源浪費的情況。這代表了工業企業現代物流的覺醒。

作為當時海爾物流改造的第一批專家之一，倉儲協會會長沈紹基留下了“海爾是中國民族工業物流覺醒第一人”的贊譽。

經過不斷的流程再造和完善，海爾物流在早期把物流理念、零庫存、JIT引入中國并加以實踐，成為了取得成功經驗做出示范效果的制造企業。“當時整個物流業還沒有大規模發展，但是在海爾內部已經開始推行零庫存、JIT的這種模式，而且取得了成功，這對于整個物流理念的震動效果、引領效果是不可否認的。”沈紹基說。

這十年，國企、民營、外資三足鼎力，外資在中國的投資與合作更為活躍。比較典型的事例是2006年9月，TNT與華宇集團在上海簽署了資產轉讓協議，以1.35億美元的代價全資收購華宇集團，并更名為“天地華宇”。2007年3月，TNT正式完成了對華宇100%的收購，藉此擁有了當時中國最大的零擔運輸網絡。

也正是在這一年，聯邦快遞和天津大田集團有限公司簽署協議，以4億美元資金（約三十二億元人民幣）收購大田集團在雙方合資企業──大田-聯邦快遞有限公司中的五成股份及大田集團在中國內地89個大中城市的速遞網絡，圓了聯邦快遞以獨資形式進軍中國快遞業之夢。

“這一期間也正是國際快遞企業在中國加緊布局的時期，聯邦快遞只不過是其中的一家，而國內的快遞概念也正是緣于這些國際企業。”尚爾斌說，那時老百姓還很少接觸快遞，基本都是商務件，即使是現在的順豐當時也只做香港業務。

2008年至今——貨運市場資源集約度提高，平臺模式加速市場探索

從有中國物流的概念到如今，幾十年的發展，雖然曲折往復，但一直向著同一個方向前行。隨著認識的立體和深入，物流市場已經形成自身的發展邏輯。

縱觀物流企業變遷，其中有兩類企業并行，一類是標準服務，一類是專業服務。隨之出現兩類市場，一類是基礎的物流服務市場，倉儲、運輸、快遞、貨代等，以規模取勝；另一類是專業流程，對于資產要求不是太大，可以去外包，也可以買一些資源，但普遍來講，這些企業不是靠資源掙錢，靠的是流程設計、管控、價值的創新，這一類企業以專業化服務為主，把流程做深做專，他們競爭的武器不是規模而是靠專業化。

而這也決定了這兩類企業發展方向的不同。中國物流學會長副會長、中物聯專家委員會副主任戴定一認為，“這兩類企業涉及的根本問題是物流中的資產使用和管理，這就是物流中會遇到的網絡問題，網絡問題的核心就是資產問題，資產的空間布局，資產的動態平衡調度，怎樣千方百計地提高資源的使用率。”

資產有著明顯的兩面性，既可以盈利，也可以虧損，依靠資產去盈利的標準服務，也經歷過一個漫長的發展過程，從計劃經濟解放出來，直接進入了一個自由個體經濟充分競爭的時代，在歷經競爭淘汰、市場環境、政策變遷后，一些成功的大型企業脫穎而出。這其中就有德邦、順豐等直營模式，起點高標準高，以資本紐帶為特征。

而另一種輕資產型企業，則存在著各種形式，有的是企業聯盟，如卡行、安能；也有園區整合社會資源形成的模式，以傳化、林安模式為代表。這些都是輕資產整合，靠信息系統、服務標準或者優秀的商業模式，來實現資產的整合。

戴定一認為，“規模化，提高資源利用率，代替了過去無序的市場競爭，未來更有空間的是輕資產整合，雖然其中會有風險，但已經顯示出生命力。”

對于專業物流，做流程的公司，不謀求大的資產規模，但追求著在某一個領域流程的專業化。“這一類物流公司發展會越來越快，會越來越細分，汽車物流、家電、快消品、商業連鎖、冷鏈等領域，物流在專業化細分大有作為。”戴定一說。

伴隨著入世一路走來的德利得物流，實現了惠而浦、松下、西門子等客戶倉儲的分揀、裝卸、運輸、商檢以及不良品的逆向物流等物流的全程一體化運作，在德利得運營總監惲綿看來，“在專業化服務的進程中，企業更注重供應鏈的精細化個性化服務，每個客戶都各有不同因此服務內容也有所側重。”

金融危機后，在競爭壓力和成本壓力一路走高的情況下，德利得開始優化企業自身內部的管理流程，從整體的運作系統改為項目制的流程體系，采用項目制的核算方法，去考核項目制的操作效率。

2008年起，國內各大銀行如工商銀行、浦發銀行、華夏銀行、光大銀行等紛紛加大與物流企業物流金融方面的合作，這也顯現出物流企業越來越重視與關聯服務業協同發展，提供商貿流、資金流、信息流、物資流四流合一的綜合服務。

而這也加速了物流市場和諧生態的建立，其背后是服務市場的專業化分工，是需求市場的個性化，市場也開始了各種模式的新的探索，這方面以公路貨運市場更為明顯，公路港模式、平臺加聯盟式紛紛建立。

對此，戴定一說，“未來發展之中社會細分、分工合作的大趨勢會被遵循，未來企業是一個扁平化、網狀、充分分工合作的群體，求規模不再是惟一的方向，更多的是追求專業化。”

這無疑會開創出更多新的機會，這使得平臺型的企業發展空間盡顯。平臺型企業不一定做物流業務，但給各個板塊、模塊的企業創造這樣的分工合作的機會，往往規模很大，目前已經出現這樣的探索。像安能和卡行的聯盟模式，像傳化和林安這樣的園區性的平臺，還有一些純信息管理的網絡也好，都出現了不少的亮點。

嚴格來講，平臺型不是物流公司，但是卻起到了整合物流資源的良好效果。

這不能不提及中物華商國際物流股份有限公司總經理劉景福的作用。2012年上海鋼貿事件之后，劉景福帶領團隊，研發打造了中國物流金融服務平臺，而這正顯示出中物華商清晰的戰略定位——緊緊抓住平臺經濟，使自己真正成為供應鏈基礎供應商，不只是單純做物流。

2014年6月中國金融服務平臺上線以來，經歷了半年的發展，目前已經整合了包括貨權登記、物聯網監管、倉儲管理、倉單流轉、現貨交易、存貨質檢、價格預警、價格保險、征信融資、不良處置等全過程的物流金融產品鏈條，并形成了一個開放型的合作平臺，吸引了成熟產品和成熟用戶服務平臺的資源聚集。

2008年起也是中國電商平臺突發猛進大發展的時期，京東、淘寶等電商平臺在支付問題被解決后大大改變了人們的購買習慣，而與之相伴的中國快遞業也開始隨著電商的步伐而快速發展起來。

“現在整個業態都發生變化了，傳統商業業態在萎縮，以前逛街是一種享受是一種休閑。但現在更多的是網絡購物，吸引了更多的人進入這個渠道消費。”尚爾斌如是說。

電子商務的高度發展，在傳統的購物習慣被改變的同時，也倒逼我國的快遞業在信息技術和服務能力上加速前行的步伐。順豐、四通一達等快遞企業紛紛加快了節點打造的同時，更是加速了配送最后一公里的建設步伐。

今天，物流行業新的業態五彩繽紛，電子商務、冷鏈、城城鎮化推動了城市物流，出現落地配、共同配送、社區配送等很多新的市場機遇。

助推新的業態新的模式的背后是強大的資本力量。在尚爾斌看來：“如果沒有資本的力量，這些虧損的企業模式是不能存活下來的。”正是由于資本的支持使得他們活了下來進而改變了目前的行業格局，比如安能、卡行這些平臺型的創新企業。

也許，過去那種一步一步從區域走向全國依靠原始積累走向成功的模式在今天已經不適用，一旦有新的模式出現就有資本進入并推動它使其迅速地做大做強。模式和資本相結合推動了市場的需求，同時也推動了市場的發展。電子商務就是一個很好的例子，由于需求在了，資本的進入就加速推動了這個市場的快速發展。

尚爾斌說：“在資本進入的同時，大家都在尋求一種商業邏輯來做大，傳統‘不是你死就是我活’的競爭狀態被摒棄，合資、聯合、收購等手段被不斷地采用。”

正是因為國資央企物流企業的動作頻頻，令國內民營的快遞、物流企業加速了發展的步伐，一部分企業是為了做大后可提升議價以待收購，另一部分企業則尋求快速發展以求融資上市。2012年中信集團收購了TNT旗下的天地華宇；2014年，天地華宇集團高調宣布收購原凡客誠品旗下的快遞企業——北京如風達快遞有限公司。

這一系列舉措的背后正是新的商業邏輯在推動。

現在是一個需要思考、選擇的年代。行業的格局在改變，各種需求在增多，機遇與挑戰并存。政策在慢慢轉向，內外企同等待遇，這個時候也是中國物流企業和企業家不斷崛起的過程，財富在帶來地位和榮耀的同時，也帶來責任。

得其利者，必負其重。中國物流的企業故事還遠沒有講完，站在歷史的轉折關口，中國物流的未來，物流企業更將精彩紛呈。