從同心同德到同歸于盡

范現國

上世紀80年代改革開放之后，農村成長起來的企業家在發展中有這樣一個規律：10萬元蓋新房；20萬元麻將場；100萬元完命了。也就是說當有些農村成長起來的民營企業家，有10萬元的時候想到的是把自己家的3間北屋重新翻蓋；有20萬元就上了麻將桌，開始玩麻將；企業發展不到100萬元的時候，就短命夭折了。

有人將中國民營企業起起落落的原因，最終歸納為內部管理問題。我認為當然有內部管理的問題，但民營企業夭折的最根本原因，如果非要將眾多的因素提煉成一個主要原因的話，我認為還是一個體制問題。

那么有人會說，國有企業需要改革體制問題，民營企業為什么也存在一個體制問題呢?首先民營企業做大之后，也會出現“二國營”現象，因此必須進行體制的改革。包括今麥郎面業，目前很重要的一項工作就是體制改革，增強企業實力，以及研發和管理的提高，縮短我們同國際企業的距離。

今麥郎同其他企業不同，我們認為，企業需要擴大規模，需要資金。這些錢強抓是抓不住的，就好比山上有水庫你想得到水一樣，如果你一味地挑水喝，即便你多么疲于奔傘也得不到太多的水，該怎樣做?只有挖渠，水到渠成，挖渠是惟一的出路。

因此我們說，民營企業要強調體制改革，民企的體制改革需要避免“6同”現象。什么是“6同”呢?就是你會發現我們國內的民營企業，多數股東的組成部分，要么是親戚，要么是同學或朋友，熟悉的人是一個主體。在這樣的主體情況下，這個企業開始的時候，大家叫同心同德；企業建成之后叫同舟共濟；在企業的發展當中，內部可能存在小的分歧，但當外來利益侵犯的情況下會一致對外，同仇敵愾；再發展的情況下同床異夢；再發展，同室操戈；最后同歸于盡。

中國民營企業要避免這種悖論，必須要解決體制問題。發展大了，是否上市?是否引資?在小的情況下，如何建立一個企業的章程?好多民營企業在發展的過程中，沒有企業章程，結果出現矛盾的情況下，突然發現找不到一個依據。包括政府也好，各個職能部門來幫助你協調這些關系的情況下，由于沒有這個企業章程，都是非常困難的。

華龍集團起家時是9位股東，在1994年企業開始發展的時候我們就簽署了企業章程。到1996年在企業經營上了一個臺階的情況下，我們內部意見不一致了。當時有4條生產線，我提出再上8條線，有些人就考慮：“老板是不是想當官了，做這么大有沒有錢賺?”意見存在了分歧，當時我就預測到，在未來企業的發展過程中，很可能企業完成了前期的資本積累之后，企業再求發展相對比較困難。

1996年我們又修改了企業的章程，所有的股東都是董事長下的聘任制，在業績不好的情況下可以退下來，但是有一點就是保留股份。隨著企業的發展，我又聘請了5位獨立董事，在這些人之中，有的在企業工作時間比較長，經驗豐富；有的是高層管理者，是優秀的人才；還有一些是業界有影響力的專家。這5位獨立董事同我在一個平臺上交流，我們共謀不斷，這對企業的發展又帶來了一個新的契機。

目前，華龍當年的9位股東，絕大部分都已經不再參與公司的經營與決策工作。而我的親屬也很少在公司內部任職。華龍經過了10年的發展，包括與世界上最優秀的制面企業合作，很重要的一點就是華龍在體制上的改革。

我們在發展的中期就提出了當好東家，用好管家；經營權與所有權分離；不拘一格用人才。國內乃至是世界優秀的經理人來到華龍，目前華龍的高層管理人員中有來自日本、瑞士和我國臺灣地區的專家，他們的到來為華龍的國際化接軌帶來了更多寶貴的經驗。一系列優秀的措施保證了華龍在中國走出了成功的路子。

(編輯陳力)