中國全球挑戰者能否成長為下一代全球領導者？

廖天舒 耐迪賢（Christoph Nettesheim） 利嘉偉

數十年來，具有超強競爭力的中國企業頻頻現身于世界舞臺，他們的崛起給全世界帶來了深遠的影響。成本低、規模大、再加上龐大的國內市場，所有這些都賦予了中國企業不一樣的力量；從電信設備到太陽能電池板，中國企業給眾多行業帶來了顛覆性的變革和轉型。在波士頓咨詢公司（BCG）近期發布的“2014年全球挑戰者百強”排行榜上，中國企業占據了29個席位（參閱BCG于2014年 9月出版的報告《重塑全球競爭格局：2014年BCG全球挑戰者》）。在《財富》雜志公布的2014年世界500強排行榜上，中國內地有91家企業赫然在目——數量僅次于美國。

不過，通過仔細分析中國企業格局，我們發現在本土和海外市場環境劇烈變革的推動下，中國企業面臨著一系列新的挑戰。對許多行業的中國企業而言，輕松實現高增長的時代正逐漸遠去，實現盈利變得更加困難。原有的競爭優勢（如：相對較低的勞動力成本）日漸式微，決定成功的關鍵要素逐漸演變為創新、營銷洞察力、對全球消費者的深入了解以及管理多元化人才的能力（這樣的人才多元性不僅體現在地域上，還體現在文化背景上）。其他新興市場企業向中國企業發起了日趨激烈的競爭挑戰。與此同時，來自亞洲、歐洲以及美國的成熟跨國公司也在紛紛策劃新戰略，以捍衛自己的地盤和市場份額。

B C G最新發布的“全球挑戰者”排行榜同樣體現了這一不斷變化的局面。入選這一榜單的是100家發展迅速并具有全球化理念的新興市場企業。曾經登上2009年“全球挑戰者”排行榜的中國企業有一半以上未能進入2014年的榜單，而且上榜的中國企業數量也在一路下降，從2006年的44家減少到2009年的36家，直至2014年的29家。

這一切表明，來自其他快速發展經濟體的全球挑戰者正在迎頭追趕中國企業。這也同樣意味著，部分曾經上榜的中國企業已經把重心重新投向增長強勁的國內市場：而全球挑戰者的評選標準之一是，海外收入在企業總收入中的占比至少為10%或達到5億美元。

全球排名變化說明了什么？

中國企業在全球商業排行榜上的變化揭示出一些令人深思的趨勢。比如，只有為數不多的大型中國工業品、資源和大宗商品企業在成為全球領軍者的道路上取得了顯著的進步。目前登上BCG“全球挑戰者”排行榜的中國鋼鐵、汽車及自然資源企業大部分是大型國有企業。這些企業充分受益于自身的有利地位以及龐大的本土市場。事實上，入選BCG“全球挑戰者”排行榜的中國工業品和資源企業的數量已從2006年的23家減少到2014年的20家。

另外一個趨勢是：在2014年“全球挑戰者百強”排行榜上僅有一家中國耐用消費品企業——海爾，而在2009年有7家中國耐用消費品企業上榜。雖然其中一家中國企業—— 聯想集團已經從全球挑戰者榜單中榮譽晉升為所在行業的領軍企業，但其他掉出榜單的中國企業（同樣是電器或電子產品制造企業）在全球的競爭地位大多日漸下滑。這一現象表明，采取“低成本追隨者”的戰略——以更低的價格銷售類似于市場領先企業的產品——不能為企業帶來長期成效。

此外，沒有一家中國制造企業或快速包裝消費品（如：軟飲或化妝品）企業因為在海外市場表現出眾而被評選為BCG“全球挑戰者”企業。這表明，鮮有中國消費品企業已經具備對世界各地消費者偏好和品味的深刻了解，并發展出在國際舞臺上開展競爭所必需的強大品牌和營銷能力。

幾家中國互聯網企業已經成功滿足了國內消費者的需求，如今正在將這一成功之勢引向海外市場。阿里巴巴和騰訊正在加速業務擴張，并且已經在國際市場上采取了大動作。

還有一個趨勢是中國民營企業的重要性日漸提升。2009年，67%的中國“全球挑戰者”企業為國有企業。到2014年，這一比例略有下降，達到62%。《財富》世界500強排行榜上的中國企業大多也是國有企業，但上榜的中國民營企業數量從2010年的3家增加到2014年的8家。這其中包括中國平安保險（集團）股份有限公司和中國民生銀行等金融服務企業以及山東魏橋創業集團有限公司等工業企業集團。這些民營企業不僅具有可觀的規模，而且往往擁有遠大的志向，這一切有助于他們成為未來的全球領軍者。

亟需新的競爭優勢

迄今為止，來自中國的全球挑戰者擁有許多競爭優勢，也正是這些優勢幫助他們成長為國際型企業。在這些優勢中，最突出的兩項是中國極為龐大的內需市場，以及相對較低的成本——尤其是生產成本。

快速壯大的中國中產階級不僅為企業帶來了穩健的收入增長來源，更為國內企業提供了在全球市場開展競爭所需的大規模人才儲備。其他利好因素包括：資金成本低、稅收優惠、政府出臺政策鼓勵國內企業走出去與國外企業一爭高下。

在流程創新的推動下，許多中國挑戰者還十分善于開發創新的低成本商業模式。他們獲取市場份額并顛覆行業常態的主要手段不是開發突破性的技術，而是強調性價比。在快速發展的全球市場，這一點為企業帶來了相當可觀的優勢，尤其是在那些價位適中、從設計到質量都能夠充分滿足消費者需求的產品上。發跡于此的企業有機會建立起“走向全球”的能力，在較為成熟的產品領域與國際老牌企業展開面對面的競爭，最終甚至有能力收購知名國外品牌，例如：吉利收購沃爾沃，聯想收購IBM的Thinkpad業務等等。

由于中國的工資水平多年來保持快速增長，勞動力成本不再是中國企業的可持續競爭優勢。面對成本壓力，制造專供北美市場銷售的產品（如：汽車輪胎和電腦）的外國廠商正在將部分生產轉回美國，以便更加貼近終端消費者。而其他一些企業正在關閉在中國的服裝和鞋類工廠，并將生產工作轉移到成本更低的亞洲國家，比如印尼和越南。在過去五年中，這些國家的外商直接投資已增至原來的三倍。

對低成本的依賴導致許多中國企業過去往往是在產業價值鏈中附加值和利潤率最低的環節開展競爭。例如，許多中國電器制造商過去常常是靠開發和銷售與市場上同類產品水平相當但價格更低的產品來獲得市場份額。但當這些企業試圖對產品線進行升級時，他們就會在競爭中落敗。同樣地，生產太陽能電池板的中國企業過去主要是通過大規模生產沒有差異化優勢的產品來獲得全球市場份額。當全球市場處于供過于求的狀態，產品價格紛紛大幅下降時，幾家中國企業隨即陷入了嚴重的財政困境。

對目標市場的消費者認識不足，缺乏打造領先品牌的經驗，這些都讓許多中國企業在全球化發展的道路上面臨重重關卡。這些能力對企業在新興市場的成功同樣日益重要。BCG的研究表明，在新興市場中，消費者的喜好、品味和期望正變得越來越復雜，要求也越來越高——消費者對品牌的重視程度也越來越高。然而，歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）的調研表明，行銷海外的“中國制造”產品中，僅有2.9%是以中國企業的品牌現身于市場。此外，大部分中國企業對消費者調研的資金投入依然相對較少。由于這些企業主要通過第三方銷售產品，所以通常不會直接接觸到產品的終端用戶。而且，這些廠商在海外的線上業務也十分有限。

“聚焦內部”的企業文化是中國企業面臨的另一個阻礙因素。大多數剛剛開始走上全球化發展道路的中國企業對國際化的組織及治理模式尚不熟悉。在《財富》全球最佳雇主25強排行榜上沒有一家中國企業。這在一定程度上是由于中國企業缺乏多元化的文化和國際化的管理：在中國民營企業百強中，僅有少部分企業在董事會中擁有外籍成員。

因此，許多中國企業的董事會缺乏實現全球愿景所需的國際化經驗。導致許多中國企業在全球化發展道路上受阻的因素包括：不能很好地管理文化差異、無法跨越語言障礙以及未能深入了解當地市場。此外，許多中國企業還缺乏全球化的風險管理能力，因此無法系統化地識別和緩解一些潛在的問題，比如宏觀經濟變化、政策變化以及匯率的大幅變化。

一些雄心勃勃的中國企業依靠并購來實現全球化發展。雖然部分企業已經取得了成功，但其他一些企業由于缺乏國際化的并購經驗以及海外消費者對中國產品的信任度有限而面臨重重困境。例如，由于受到來自政客、民間組織和競爭企業的反對（理由從國家安全到產品安全不一而足），數宗中國企業對美國企業的大型收購以失敗告終。而其他一些順利完成海外收購的中國企業則在對業務運營和員工進行整合方面遇到了難題。

實現新的飛躍

考慮到目前所處的全球化發展階段，許多中國挑戰者企業仍須強化自身在多個關鍵領域的實力，這樣才能繼續保持競爭優勢，并逐漸成為國際化的領軍企業。我們認為，企業應重點關注以下領域：

尋找成本之外的競爭優勢

為了避免過于依賴低價值的大宗商品，為了做好充分準備迎接全球化發展的下一階段，中國企業必須建立并強化自身在品牌、分銷、產品以及研發這四方面的實力。此外，中國企業還應該更加重視產品的差異化優勢。

邁瑞正是這樣一家積極轉型中的中國企業，并且取得了顯著的成績。作為全球第三大病人護理設備制造商，邁瑞曾經把競爭重心放在醫院設備市場的低端板塊，其成本通常比對手低20%-30%。2008年，公司決定啟用全新的發展策略。邁瑞對其產品線、分銷渠道、客戶基礎進行了全方位的擴容升級，還開發了一系列定制化的產品。同樣是在2008年，邁瑞收購了Datascope，這是一家在美國各大醫院享有良好聲譽的老牌企業。從2007年至2013年，邁瑞銷售額的年均復合增長率達到27%。

更為深入地了解終端消費者的需求

為了更好地了解全新市場中各地區各收入段消費者的所想所求，企業必須著力開展嚴謹周密的市場調研。中國企業應該學會運用這類對市場的深入洞察來打造和強化品牌，從而提高自身對目標客戶群的吸引力。

海爾就是一個很好的實例。作為一家中國企業，海爾對海外市場的消費者十分了解。海爾在美國市場主推創新優質且價位適中的家電產品，為自己在異國他鄉開辟出一片堅實而專屬的領土。據品牌咨詢公司Millward Brown的調研顯示，現在全美共有超過30%的家庭在使用海爾電器。

中國企業還應該更好地利用數字化渠道，將其作為信息提供渠道和購買渠道來充分滿足消費者的需求。大部分中國企業都已經有在本土市場“觸網”的經歷：到2016年，中國網民的數量預計將達到近8億。BCG的調研表明，到2015年，中國每年的網絡銷售額可達2萬億元人民幣——超出2010年的五倍之多。但是，由于中國的互聯網生態系統從根本上有別于其他國家，很少有中國企業已經成功利用其在國內市場的數字業務模式，在海外的數字業務領域開辟出一片天地。

完善和加強跨文化管理

在國際舞臺上的成功需要企業具備國際化的企業文化。僅僅招募具有國外學習和工作經驗的海歸人才是遠遠不夠的。中國挑戰者企業必須更加注重招募和留住具有多元化背景的優秀海外人才，因為這些人才深諳主要海外市場的運作之道，能夠為企業帶來更為全球化的視角。這就需要企業知道如何激勵來自其他國家的人才、尊重文化差異、制定系統而務實的培訓計劃，為企業培育具有多元文化背景的專業團隊。

挽留頂尖海外人才的能力對聯想在收購IBM個人電腦業務后的成功至關重要。為了過好“人才關”，聯想甚至在中國和美國都設立了總部。此外，公司還大舉招募當地人才，推出了多個文化融合項目。市場調研公司International Data的研究表明，正是這些努力幫助聯想實現了順利的所有權過渡并成為世界最大的個人電腦生產商。

強化國際并購能力

并購確實是幫助企業建立強大全球化業務的一條捷徑，但與此同時，企業還需要落實其他一系列措施，這有助于提高企業的成功率。此外，企業還應提高自身運營活動的透明度，披露更多更有用的信息。企業必須與全球利益相關方建立緊密的聯系，其中包括股東、當地社區、學校、工會組織以及監管機構等等。

在過去十年中，中國企業以驚人的速度成為了全球商業舞臺上的全新顛覆力量。我們深信，通過調整戰略重心和培養新的能力，許多中國企業將實現新的飛躍，成為叱咤全球的領軍企業。