讓服務實施流程“快樂”起來的七個原則

Chip R. Bell Ron Zemke

我們所說的“快樂”流程到底是什么意思？首先，它應該運行順暢，和其他流程并行不悖，相輔相成；要能夠帶來改變，卓有成效；能夠得到流程操作人員的認可。記住，快樂流程對為每一個相關(guān)方面提供福祉——包括客戶、員工、領(lǐng)導團隊、機構(gòu)甚至其他流程。想要管理快樂服務流程，需要遵守七條原則。

1.一定要從客戶的視角出發(fā)來審視流程。

客戶視角是至高無上的標準，自然凌駕于內(nèi)部便利之上。我們一個從事金融服務的客戶當時正在經(jīng)歷制定服務標準的前端步驟。就在這個環(huán)節(jié)，首席執(zhí)行官獲知，因為分行員工權(quán)限水平有限，所以客戶需要等待超長時間。至于這些層級的權(quán)限是什么時候出現(xiàn)的，出現(xiàn)的原因是什么，所有人都一無所知，他們只知道這些層級的存在已經(jīng)持續(xù)了一段時間。每次他們提出質(zhì)疑的時候，都會被告知這些層級是必不可少的，是為了保證機構(gòu)風險管理不可或缺的構(gòu)成部分。于是，這位首席執(zhí)行官馬上著手進行改革，在將風險管理控制在適當水平的前提下改善客戶體驗。他挑選了一個小組的員工，要求他們在當天開完外出會議后回公司和自己碰頭，共同討論這些政策是否重要。最終，他們對原有政策進行了修改，在改善客戶體驗的同時（例如縮短了客戶等待的時間）也賦予了部分職員更多的權(quán)利。當然，公司適當?shù)娘L險控制水平也得以延續(xù)。

2.流程一定要符合機構(gòu)的服務愿景如出一轍。

如果公司的服務愿景將重點放在“客戶舒適度”上，那么每個流程的設(shè)計目標就應該是不遺余力地提升“客戶舒適度”。所有流程同時還需要遵從機構(gòu)的核心價值觀和服務標準。價值觀與標準要凌駕于流程與程序之上。機構(gòu)的服務愿景、價值觀和標準應該作為篩選標準，所有流程都應該按照這一標準進行檢驗，從而保證它們和對機構(gòu)至關(guān)重要的因素契合得天衣無縫。如果服務實施的速度是影響客戶忠誠度的關(guān)鍵因素，并且在服務愿景和服務標準中有所體現(xiàn)，那么機構(gòu)流程就需要通過“服務速度”的測試，當然測試中應該使用客戶對時間的定義。

3.流程還應該締造出色的內(nèi)部服務，不能僅僅專注于外部服務。

如果內(nèi)部部門之間的合作與交接工作漏洞百出，系統(tǒng)穩(wěn)定性搖搖欲墜，這種流程問題就會導致服務人員的“士氣”萎靡不振。實際上，這種漏洞可能真實存在，也可能僅僅是一種態(tài)度。但無論是哪種情況，它們都會為實現(xiàn)出色服務設(shè)置重重阻礙——客戶交接（包括內(nèi)部客戶與外部客戶）或問題交接的工作可能無法順利進行，因而影響到客戶在流程各步驟之間的操作順暢程度。如果內(nèi)部服務與外部服務之間出現(xiàn)了無法兩全齊美的情況，那么永遠要將外部服務放在至高無上的位置。換而言之，在設(shè)計新流程（或為了流程聯(lián)合而審視流程）的過程中，外部客戶的需求和認知應該被視為當務之急，超過對內(nèi)部服務便捷度和效率性的考量與照顧。

4.以“經(jīng)濟效益”為導向的流程變革一定要從可能對客戶造成的影響出發(fā)，進行全面檢查。

只有考慮了這一因素，我們才能準確計算出投資回報。機構(gòu)經(jīng)常單純依靠“投資回報”對流程變革的經(jīng)濟效益進行評估，對變革可能對客戶產(chǎn)生的影響不聞不問。這樣片面的做法在業(yè)界屢見不鮮，變革對客戶忠誠度所產(chǎn)生的負面影響就這樣被忽略掉了。例如，通常情況下，企業(yè)資源規(guī)劃舉措大多完全從技術(shù)成本和變革管理的角度出發(fā)進行評估，企業(yè)很少會對該舉措對客戶忠誠度造成的影響方面進行細致入微的分析。最終結(jié)果就是，客戶因為變革實施之后服務標準急轉(zhuǎn)而下而怨聲載道。令人遺憾的是，這種局面總會讓客戶忠誠度一落千丈。

5.公司一定要定期對流程進行更新，從而保證流程能反映客戶對流程預期的不斷變化。

每年都要挑選出前十大最為重要的流程——也就是那些被認為會最大限度影響客戶忠誠度提升與維持的流程，對其進行“聯(lián)合檢查”并依照檢查結(jié)果進行相應調(diào)整。如今，隨著客戶從各種類型的機構(gòu)獲得更多效率水平的服務體驗，客戶預期已經(jīng)到了瞬息萬變的程度。對比客戶服務預期保證流程能夠做到與時俱進，對于一個企業(yè)的成功至關(guān)重要。就好像我們每年都希望醫(yī)生給我們做一個細致的全身體檢一樣，公司最重要的流程也應該經(jīng)過年度評估的嚴謹審核，從而保證服務實施的效率。

6.那些已經(jīng)無法實現(xiàn)目的的流程應該立即廢止。

因為它們的存在可能會讓相關(guān)人員產(chǎn)生錯覺，想當然地以為這些已經(jīng)一無是處的流程仍必不可少，導致一些管理人對其視如己出，全力捍衛(wèi)。那些根深蒂固的流程往往被管理者頂禮膜拜，有些人甚至想當然地以為，這些流程是不容置疑的。這讓我們想到了一個客戶的經(jīng)歷。

這位客戶所在的公司一直沒有意識到他們的客戶和機構(gòu)中員工通話的困難程度，直到有一天，一位別人引薦的潛在大客戶的一番話讓他們醍醐灌頂。當時，這位客戶講述了一個已經(jīng)過時的語音回復系統(tǒng)讓自己遭遇了一次怎樣紛繁復雜的服務體驗。他毫無保留地和大家分享了當他發(fā)現(xiàn)無法和人工服務語音通話之后，自己不可名狀的沮喪心境。聽了這位客戶推心置腹的一番話后，這家公司馬上召集了一群高管人員，然后讓他們對公司的語音系統(tǒng)進行測試。當他們開始扮演客戶的角色，卻發(fā)現(xiàn)自己為客戶聯(lián)系他們優(yōu)秀的客服團隊設(shè)置了重重阻礙時，這些人充分體會到了客戶不斷上升的失望情緒，同時也因此感到無地自容且羞愧難當。語音回復系統(tǒng)在最開始啟動時確實展現(xiàn)出令人驚嘆的效率，但是因為多年以來一直停滯不前，所以如今已經(jīng)淪為了讓客戶頭痛不已的一種障礙。如果公司每年都對流程進行一次“檢查”或“重新整合”，就可以避免這種情況的發(fā)生。

7.如果流程無法為服務人員提供便捷，那么它們永遠無法成為真正意義上的“快樂流程”。

領(lǐng)導者需要為流程的“士氣”負責，而不是扮演流程管理者或所有者的角色。研究結(jié)果表明，只有忠心耿耿并且干勁十足的員工才有能力通過自己的服務為公司爭取忠實客戶。我們也需要將員工參與度作為一個篩選條件，來檢驗流程對置身其中的員工所產(chǎn)生的影響。我們知道，高管們會密切關(guān)注公司的客戶指標，從而尋找能夠判斷客戶忠誠度起伏的蛛絲馬跡。他們還會認真研究客戶信息，從而找到流程聯(lián)合過程中出現(xiàn)任何顯示客戶忠誠度起伏的證據(jù)。如果信息顯示，需要進行流程審核或者重新設(shè)計，那么高管們就需要擔起責任，執(zhí)行相關(guān)措施。而流程所有者的角色就是確保流程完全按照具體設(shè)計運行。

通常情況下，流程管理者會察覺到流程中任何“不愉悅”的早期跡象，可能因此會發(fā)出警報，報告流程已經(jīng)到了出現(xiàn)偏差的程度。這時候，高管們就要義不容辭地挑起重擔，保證重新整合的流程中必不可少的任何調(diào)整均已實現(xiàn)。如果將流程“士氣”工作交給流程管理者，因為他們與流程的結(jié)合過于緊密無間，往往會因為當局者迷而無法發(fā)現(xiàn)哪些方面亟待變革。

想要將流程維持在一個“快樂”的狀態(tài)，其中的秘訣就在于，我們應該牢記流程只是手段，不是結(jié)果。如果我們將其作為呼來喝去的奴隸，即便流程真正出現(xiàn)問題，相關(guān)人員也會忍氣吞聲，最終這一流程將會在客戶眼中變得一無是處。而如果我們將其視作不斷做出貢獻的合伙人，那么整個流程的聯(lián)動就得以實現(xiàn)，而我們也會贏得客戶投入度。