論企業并購后的整合

本刊記者

論企業并購后的整合

On the post-merger integration

本刊記者

孫懷建（安徽工商管理學院MBA，美國杜比克大學EMBA）， 曾任銀川佳通輪胎有限公司常務副總經理、樺林輪胎股份有限公司副總經理、佳通集團董事局主席助理， 現任重慶佳通輪胎有限公司董事、佳通集團基建部總經理、佳通集團剩余物資管理部總經理、樺林佳通輪胎有限公司總經理、銀川佳通長城輪胎有限公司董事長、佳通輪胎工廠管理委員會主席等多項職務，對企業并購與整合方面有著豐富的經驗。

編者案：

隨著中國經濟發展的跌宕起伏和經濟的全球化，中國已成為參與全球并購的重要力量，最近幾年企業間的并購已經波及到各行各業，中國企業已經開始步入并購時代，在2013年中國并購市場達到了歷史高峰。并購給企業注入活力，帶來機遇，同時也給并購企業所帶來新的風險。

經過多年從事企業并購與整合切身體會的孫懷建先生說，并購追求的目標是企業效益的改善和提高，并購完成后，必須對所并購企業進行充分、全面、有效地整合，才能規避和降低潛在的風險和壓力，沒有成功、有效的整合，就不會有成功的并購。正如著名管理大師彼得?德魯克所說：“企業并購不僅僅是一種財務活動，只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗。”

企業并購后的整合，人是前提和關鍵

本刊記者：并購后的企業，新總經理的聘任有哪些來源途徑？各有什么利弊？在聘任總經理時需要考慮哪些因素？

孫懷建： 選擇什么樣的人擔任并購后企業的總經理，選擇的是否合適，對并購整合能否成功至關重要，是整合能否成功的前提條件。企業并購之后企業總經理的選擇通常會出現三種現象：一是選用被并購企業的原領導人繼續擔任總經理，二是從外部招聘優秀人才擔任總經理，三是從收購方企業調人擔任總經理。

第一種情況，在企業并購中聘用原企業領導人繼續擔任總經理，這樣做的好處是領導對企業情況熟悉，便于并購后的企業順利開展工作。然而，從許多企業并購的實踐結果看，這樣對企業并購后的整合是極為不利的。企業整合的核心是企業的文化整合，而企業文化的“核心”是領導人的文化。原企業的領導人沒有經過并購企業的企業文化熏陶，對收購企業的價值觀和做事的行為準則不了解，讓他幫助收購企業做好并收購企業的文化整合，顯然是勉為其難了。一個人的管理理念和管理能力是不可能在短時間內出現根本性的變化，被并購的企業領導人如果有能力做好企業的運作管理，這家企業現在的狀況應該是并購其他企業而不是被并購。這位總經理在并購之前沒有能力管好企業，難道企業被并購之后，他就能夠管好企業？企業并購后選擇被并購企業的領導人擔任總經理，除少數企業之外，絕大多數企業最終都因此導致并購后企業整合失敗。

第二種情況，企業并購之后，并購方在缺乏高層管理人才的情況下，有時會從企業外部招聘優秀人才作為并購企業的總經理，這些人才往往在一些著名企業擔任過一定的領導職務。總體上看，在企業整合過程中，他們往往會給被并購企業帶來新的文化氛圍、新的工作理念和工作方法，然而，由于他不了解并購企業的企業文化，當在他領導被并購企業整合的過程中，往往難以形成和并購企業文化相吻合的局面。

在并購整合初期，外聘的總經理一方面要做好被并購企業的文化整合，同時又要盡量適應與并購方高層的文化磨合。這一過程常常造成誤會，會造成雙方之間的不滿意，特別是在財權、人事權和做事的權力事先沒有明確界定的情況下，更容易產生雙方的不信任。另一方面，這些招聘進來當總經理的人員，大多數人并不是在著名企業擔任過總經理，缺乏全面管理企業的經驗，在他熟悉的業務范圍內能夠抓好整合工作，在他不熟悉的方面整合工作就難以達到滿意的結果。且對并購和被并購企業的人員都不熟悉，因此他們難以利用企業現有的資源和人脈，來彌補他在某些方面的不足。所以從外部招聘人員來當被并購企業的總經理，成功的概率也不高。

第三種情況，從并購方直接派遣人員到被收購企業當總經理，優點是在企業文化整合時不會走彎路，總經理與企業高層的溝通沒有障礙，企業并購的各項方針目標可以清晰地得到貫徹執行。許多案例也說明這樣做對加快被并購企業的整合是非常有利的。但是，直接從收購方派遣人員當總經理也存在如何選人的問題，通常情況下，并購企業往往從現在的副總經理人選中提拔1人擔任被并購企業總經理。新任命的總經理通常缺乏全面管理企業的經驗，如果被收購企業之前各項管理基本有序，還可以容許新任的總經理有時間來逐步適應。反之，選用一位沒有企業全面管理經驗的副總到被收購企業當總經理，很難實現快速整合被收購企業。

企業并購初期大量的事務需要處理，一位沒有全面管理經驗的總經理往往很難顧及企業文化層面的整合工作。即使他注重了企業文化層面的整合，由于缺乏經驗，往往簡單的用收購方的文化去完全覆蓋和取代被收購企業的文化，這樣一來隨著時間的推移，外部因素和內部矛盾的結合，很容易逐步演變成突發性企業文化的沖突，這種沖突甚至表現為群體上訪、游行、罷工等過激行為。政府部門或企業的高層為緩解矛盾，必然要在一些方面做出一些讓步，以滿足鬧事員工的某些要求。當這種情況發生后，將嚴重的制約了今后企業文化的整合，加大了企業今后的管理難度，嚴重的還會因文化沖突導致的企業核心人才的流失。

企業并購之后選什么人做總經理，還要考慮被收購企業過去的營運狀況，如果一直以來企業的管理就較為規范，對新任總經理的能力要求就可以放寬一點，如果被收購企業原先管理的較為混亂，選新任總經理時就要考慮有較全面管理經驗、作風正派、敢于碰硬的人選。這是因為在企業整合的過程中，原企業的不健康的群體為了保持他們原有的利益，會以各種方式對新任命的領導進行影響。新任的總經理將面對請吃、請玩、送禮、女色誘惑、暴力威脅、謠言惑眾等反向整合，稍有不慎，新任總經理就會掉進這些人設置的“陷阱”中。

要想被并購企業盡快獲得企業整合的成功，其先決條件是選擇合適的人擔任被并購企業總經理，不認識這一點，企業并購就要走彎路。

本刊記者：在并購企業后整合過程中，您認為最關鍵的是什么工作？應該怎樣做好這項工作？

孫懷建： 在并購企業后整合過程中，人力資源的整合最為關鍵。企業并購如果僅有實物資產，那只是獲得了企業的框架，有了工程技術人員、管理人員和熟練的工人這些人力資源之后，才能構成有生命力的企業。企業并購中，人們往往特別重視資產、技術、市場、無形資產等因素的整合，而人力資源因素卻經常被輕視或忽略。

如何讓并購后的企業員工認可企業的并購結果，如何凝聚住員工對企業的向心力，如何使得員工同心協力的做好并購后的整合工作，要解決這些問題，人力資源的整合就成為關鍵。

在企業并購的初期，被并購企業的員工以一種“抱胸”的姿態，在心理上有了對企業將要進行各項整合工作的預期和自身各種應對的思想準備，此時是開展人力資源工作最佳時期。

人力資源的整合的內容包括：組織構架和組織層級的整合；各部門的崗位設置的調整；部門定員定編的重新核定；薪酬標準、加薪和年總獎勵的調整；勞動定額的修訂；獎懲管理體系的整合；權限管理的修訂；考勤、出入管理的修訂；教育與培訓方式的調整等。

這種整合涉及到原企業干部的重新任用，涉及到一些人原有的工作崗位的變化，涉及到員工薪資的增減，涉及到一些人原有的工作性質和作息習慣的變化，這些整合工作能否做好，關系到并購后的企業營運管理能否順暢，如果在并購初期沒有及時整合，就失去了人力資源整合的最佳時期，以后再做會增加幾倍的難度。

做好這項整合工作，既要保持并購企業的人力資源管理的基本模式，又不可將并購企業的這種模式全盤覆蓋到被并購企業之中，這就需要新任的總經理把握住整合的尺度，結合具體情況做出具體的對待。更重要的是，還需要有計劃、有技巧、分步驟的開展人力資源的整合工作。

我們在實際工作中體會到，開展人力資源的整合工作，首先要做好員工的思想教育和輿論宣傳工作。要借助各種形式宣傳改革的重要性和企業興衰的關聯性，讓每個員工意識到這些改革是必須要做的工作。員工的思想準備度越充分，改革的阻力就越小；其次每一項整合方案均交給員工代表討論，廣泛的征求意見，員工對提出的合理修改建議要予以采納，對不采納的建議要做出適當的解釋，這既符合國家法律規定的相關要求，也讓絕大部分員工對整合的方案和制度有參與感和認可感；對涉及員工權益和經濟利益的方案和規定，還應及時報備企業高層或政府相關部門備案，以得到他們的支持；最后，整改方案或制度一旦實施之后，一定要嚴格執行，要頂得住來自各方面的說情，不能在方案或制度規定之外搞特例。

企業并購之后的人力資源整合工作是所有工作中難度最大，意義最重要的工作，只有當企業的人力資源整合成功之后，人們的工作激情、技能、工作效率才能夠得以發揮，企業的核心技術和創新能力才能夠發揮，企業的正常運營才會有了保障，企業并購之后的其他整合工作才會迎刃而解。

產品質量是品牌整合的保證

本刊記者：企業并購后關鍵要素是把品牌合并整合、提高品牌意識、提高企業形象，孫總您對此有何見解？

孫懷建： 企業并購一旦恢復生產，為適應新的經營環境和市場環境的需要，就面臨品牌整合的問題。并購企業的品牌整合不是簡單的企業形象識別系統（CIS）的導入，就能夠讓消費者認同被并購后的企業形象，就能夠促進企業產品或服務的推廣。

如果只是品牌合并，而沒有進行充分有效的品牌整合，將導致產品和品牌形象的雙重危機。產品的品牌是文化積淀、市場積淀和消費者對產品信價比認知積淀的重要載體，產品質量決定著品牌的存亡，因此搞好產品質量是品牌整合的有效保證。

抓好產品質量的主要內容包括：健全的質量管理體系；嚴格的原材料采購認證和入廠檢驗；并購方先進的產品技術得到有效的采用；產品制造的工藝過程實現嚴格控制；生產設備的制造精度得以保持或提高；嚴格的產成品檢驗；在質量要求超過產量要求基礎上建立的薪酬考核體系；花大力氣提高員工質量意識，改變企業并購之前的不良工作習慣和操作動作。

企業并購之后許多領導人注重在引進技術、購買或改造設備、建立管理體系上下功夫，常常忽視在改變員工質量意識上下功夫，要使得被并購企業的產品達到優秀品牌的質量水平，最難做的工作就是提高員工質量意識，改變不良的工作習慣和操作動作。在提高產品質量的過程中，主管和員工常常會產生現在的產品質量比以前好多了的滿足感，而放松對質量的嚴格要求。針對這種現象，采取的教育培訓與薪酬改革相結合，樹立先進典型與處理違章作業相結合，鼓勵質量免檢和嚴格出貨檢查相結合等行之有效的措施，使得員工的質量意識和不良工作習慣逐漸的得到改變。對于那些屢教不改，達不到質量要求的員工，堅決調離崗位或勸其離開企業，品牌整合與產品質量提升必須要與人力資源各整合工作密切配合。

抓好產品質量最難的工作就是改變不良工作習慣和操作動作，這需要持續的努力和不斷的調整工作方法和工作目標，需要堅持2～3年時間才能看到效果。越是想急功近利，產品的質量就越發難以提升，品牌的整合工作就越難完成。只有并購企業的領導者明白了這個道理，才能持之以恒的做好這項工作。

用改善創新來提升企業活力

本刊記者：被并購企業的員工對能否保持自己的原崗位、職務、薪資收入充滿著猜疑，對企業的未來充滿著迷茫，此時員工的士氣自然比較消沉。在這種情況下，通過什么途徑來改變員工士氣，提高企業活力呢？

孫懷建： 面對被企業并購員工的消沉情緒，在我們的實踐中，首先做的就是踏踏實實的和員工一起分析企業的現狀：市場對企業產品質量的反饋、產品銷售面臨的困境、生產成本、人員效率、損耗、浪費、人員的風氣、5S現狀等各種問題；再將這些問題擺在員工面前，組織員工討論應該做什么，怎樣做，誰來做，然后制定出解決問題的改善、創新工作計劃，明確責任部門和責任人。同時還討論不應該做什么，有哪些不良的現象，如何克服，然后完善和修訂規章制度，并嚴格的貫徹執行來加以約束。

完成了問題討論和制定出解決問題的改善創新計劃之后再和大家討論企業的未來、討論大家的崗位設置、薪資調整方案和各項激勵措施，這時員工就不會認為是在空談，這樣才能讓員工看到未來、看到希望。這時在主管的帶領下，絕大部分人都會調整心態，將精力從擔憂轉到認真工作之中。

領導者必須及時制定對員工改善創新的目標要求，并將員工改善創新的成果與年終考核、年度加薪、職稱評定等激勵政策相結合，以進一步促進員工主動參與改善創新的活動。

人們的心態變了，企業的風氣才能有變化，企業才能有活力，被并購企業才能有成功的希望。

有效益才是硬道理

本刊記者：除了之前提到的企業領導的選擇、人力資源、產品質量、創新等，還有哪些是企業并購后應當考慮的？

孫懷建：兩年前我寫了《企業并購成功之關鍵》一文，談到企業并購之后從六個方面開展企業整合的心得體會；近幾年來在工作的實踐中，又讓我深深地體會到企業并購后，整合能否成功有五個方面缺一不可。除了以上談及的四個方面，還有一個方面我需要談一談。

企業被并購之后，人們最希望的是企業早日盈利，希望企業的盈利水平要超過并購之前，希望能夠盡快的消化因為收購所付出的成本和代價。無論企業并購的目的是為了企業擴大市場占有率、是為了實現工業化和信息化的融合、是為了向產業高端發展、是為了制造業向制造服務業發展、是為了向新興產業轉型等等，最終的目的都是為了追求企業效益最大化，讓被并購后的企業有效益才是硬道理。

被并購企業在整合的初期，盡管選擇合適的人做總經理、抓好人力資源整合、產品質量的管理、改變人員的心態保持企業活力都是非常重要的，必不可少的工作，然而企業成功不敗的真正秘訣還是銷售模式的不斷創新和企業產品的不斷創新。

企業并購之后，盡管我們可以通過一系列的整合工作來提升產品質量、提高勞動效率、減少浪費為企業贏得和以前相比明顯的效益，但并不能代表，隨著市場的行情變化，企業仍然可以長期保持較好的效益水平，更不能保證企業在市場競爭中和競爭對手相比具有效益優勢。

企業并購之后所進行的整合管理工作最終目的都是為了給企業帶來效益，但企業管理水平的提升并不能確保企業的效益的持續提升，只有企業銷售模式創新和企業產品創新才是企業效益提升的基本保證。

企業并購交易過程并不復雜，和交易過程相比，并購后的整合是非常復雜、艱難、艱巨、激烈的工作，是需要通盤考慮、周密實施的一項系統化工程，在這個過程中任何一個環節的操作不當，均會導致嚴重后果，乃至企業并購前功盡棄。認識到這一點，就不難理解為什么企業并購成功率總是不高。

讓我們認真總結和吸收中國企業并購成功與失敗的經驗教訓，結合企業自身的特點，制定出本企業并購的戰略和實施方案，在這輪難得的歷史機遇所形成的并購大潮中，贏得企業并購的成功。

本刊采編記者王璽

Grafen公司開發出用于聚烯烴的熱塑性石墨烯母料

土耳其碳納米材料公司Grafen化學工業公司開發出一種石墨烯的熱塑性塑料母料GMBTM-U。該母料可將聚烯烴的通用可分散性與易加工性能相結合。由于GMBTM-U母料中載體樹脂的創新化學作用，石墨烯層在熱塑性復合和混合過程中有效的片狀剝落，確保石墨烯在聚合物基質中充分黏結和分散。因此，GMBTM-U母料已經可為所有常見聚烯烴的優良可混性而設計，能夠在薄膜擠出和注塑應用中加工應用。

燕豐供稿