基于“平衡計分卡”的運維量化管理探索

翟德懷，杜鯤，任鍵

（中國移動通信集團貴州有限公司貴陽分公司，貴州 貴陽 550001）

1 引言

中國移動通信集團公司經過14年的發展，經歷了2G時代的一家獨大、3G時代的三分天下，迎來了4G時代的全業務競爭。運營商之間業務和服務日趨同質化，使得網絡質量差異化成為競爭的基礎和關鍵。當前，移動網絡已由十年前的單一的GSM網絡演變為由（GSM/TD-SCDMA/TD-LTE/WLAN）組成的四網協同的綜合性復雜網絡。新形勢要求突破傳統的運維管理模式，針對目前單站維護成本過高、員工激勵“大鍋飯”現象嚴重、員工技能不高等問題探索新的運維管理模式。

2 運維薪酬量化方法

2.1 量化考核的要求

導向正確，量化考核不是單純解決網絡指標的運行維護問題，也不是單純解決員工收入大鍋飯的問題，它是綜合考慮維護指標與個人實際工作情況，在效益優先兼顧公平的基本原則下制定的考核體系，為了調動積極性，實現提升網絡質量和員工按勞增收2個目標。

量化精準，網絡口的量化考核與其他的量化考核有本質上的不同，基站維護指標與量化日常工作之間存在差異甚至是矛盾，所以單純從外部以簡單的工作量化來考核維護員并不合理，必須兼顧二者。通過故障發生率與基礎維護工作2個維度來考慮積分和基礎考核。基礎考核工作可利用OMC等系統提取數據進行綜合性評價。

技能提升，考核體系還有一個更重要的目的就是提升和培養自維隊伍。要成立技術骨干隊伍，確立骨干的評選標準，組織內部考試、制定輔助能力提升計劃等完善隊伍建設。同時為“俱樂部制”星級維護員隊伍建設提前打好基礎。

2.2 量化考核的內容

本體系是依據科萊斯的“平衡記分卡”理論與前期應用于營業員、客戶經理的“量化薪酬實踐”經驗模型，以“基礎維護指標”和“故障修復質量”2個維度作為切入點建立的“浮動績效與KPI掛鉤”+“積分績效與故障處理計件掛鉤”的“雙核”考核機制。“雙核”機制改變了原有無法拉開差距的固定績效現狀（俗稱“吃大鍋飯”），轉為以“平衡記分卡”理論為基礎的浮動績效考核與維護量化計件薪酬2個部分。“浮動績效考核體系”主要通過OMC等系統提取基站小區完好性等六大指標作為工作好壞的衡量標準，將指標數值與個人KPI掛鉤；“量化計件薪酬”是對基站故障按基站退服、小區退服、載頻退服、動環中斷等進行詳細分類，同時按處理時限、次數進行積分，從而實現對所維護的基站、包機的人員的工作質量和數量進行科學、公正的評價。“平衡計分卡”理論的運用主要體現在上述2個部分，均作為本考核體系的主要構成要素，不偏重于某一方面或某一項考核指標，而是較好的平衡了維護質量、維護頻次、維護獎勵與維護成本等多方面的相互作用關系，避免了短期行為的發生和各項資源的浪費，并確保最終整體維護指標達成。具體步驟為：將各區縣分公司從事基站自維的技術人員（崗位包括綜合維護、初級建設維護、中級建設維護、高級建設維護）確立以個人或小組分片包站為組織形式進行量化考核；把指標的好壞和實際工作結合起來（基礎考核+量化積分）進行量化。其中基礎考核通過基站小區完好性、基站巡檢率、室內分布巡檢率、基站小區退服處理率等關鍵指標來衡量，量化考核計件對故障、投訴、工程整改、應急保障、案例分享5大方面進行按量積分。

2.3 創新點

本考核辦法的創新在于：1）將量化考核應用于技術口績效管理上，突破了技術指標量化100%的天花板效應，對最終實現全序列崗位的薪酬量化意義重大。2）基于組織戰略的“平衡計分卡”理論應用到需平衡考慮各項要求的技術口量化指標上。3）通過OMC等系統直接提取原始考核數據，實現了以機器代替人工統計報表，成功解決了數據提起的及時性和準確性問題。4）建立“浮動績效與KPI掛鉤”+“積分績效與故障處理計件掛鉤”的“雙核”考核機制。從過程執行監督到目標結果達成，均實現了考核的可量化、精準化和科學化。

3 量化積分的管理應用

3.1 薪酬激勵

將量化的基站指標與積分的結果作為員工收入分配依據，體現按勞取酬。計算公式如下：維護人員績效=基礎績效+積分績效；基礎績效=績效基數*部門績效得分*所維護的基站指標得分；積分績效=個人積分量*3元/分（積分標準隨網絡維護要求與當地同行業收入調整）。量化后薪酬曲線對比圖如圖1所示。

在樣本數據中看到的42人，其中32人漲薪，最高漲幅350元。10人降薪，最高降幅為239.5元。實行量化以后員工收入明顯與工作付出接近。

3.2 “俱樂部”式升降制度

建立星級評定的俱樂部制度，進一步提升基站維護人員技術理論素質和操作維護水平，加強和完善維護人員激勵機制，培養維護人才梯隊，儲備理論聯系實際的復合型人才，但同時也兼具俱樂部中的升降級特性。俱樂部星級評定共分為7個等級，由低到高依次為一星級、二星級、三星級、四星級、五星級、六星級、七星級。俱樂部星級評定堅持“考評結合、注重業績、從嚴掌握、公平公正”的原則。考評依據由維護人員年度積分（50%）、員工個人年度績效考核成績（20%）、業務知識考試（20%）、直線經理評價（10%）4部分組成。每年評定一次，按考評綜合成績進行排名做升降級。整個評定結果成水滴型分布，各比例如表1所示。

俱樂部星級評定結果與本人績效獎掛鉤。凡參加星級評定的維護員以所評定的星級享受相對應的績效獎勵（如表2所示），同時享受對應職級的福利待遇。

圖1 量化后薪酬曲線對比圖

表1 星級評定結果比例分布表

表2 評定星級與績效職級對應表

4 結束語

考核辦法自2012年8月在中國移動貴陽公司基站維護中心全面試行以來，產生了以下良好效應：維護人員工作積極性顯著提高，自覺加強了預檢預修工作，降低了基站的故障發生率，能自覺提升維護能力以加快故障處理速度，及時處理客戶投訴工單，積極要求參加應急通信搶險，并樂于將工作經驗分享給其他新同事，從而使維護隊伍整體維護能力不斷提升等。從基站中心各項指標來看，小區完好率半年時間由99%提升至99.88%，工單恢復率提高20%，應急通信人員由原來的3人自發增加至目前近20人，網絡質量得到多面提升。從人工成本使用效能上看，量化后總體成本上漲3.39%（在可控范圍內），參與量化的37名員工中，29人漲薪，最高增幅11.19%；8人減薪，最高降幅7.73%；員工平均薪酬增幅3.49%。通過訪談了解到員工滿意度明顯改善。

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