EVA與BSC結合下的國有企業績效評價——基于G鹽業集團的案例分析

廣東省鹽業集團有限公司 修海濤

一、引言

20世紀90年代以后，全球經濟一體化和信息技術飛速發展給企業的經營方式帶來質的改變，業績評價體系受到了前所未有的重視，如何建立有效的業績評價體系成為理論界研究的重點。在這一時期，出現了以EVA（經濟增加值）和BSC（平衡計分卡）為代表的業績評價方法，EVA業績評價方法考慮了股權資本成本，以實現企業價值最大化為最終目標，體現了價值創造的評價導向；BSC業績評價方法基于企業戰略目標，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面對企業的經營業績進行全面評價。兩種業績評價方法各有利弊，如何將二者有機結合起來，建立一種更加有效的業績評價體系，是業績評價方法向縱深發展的方向。本文結合經濟增加值和平衡計分卡的評價方法來分析G鹽業集團這類政企合一企業的績效考核，旨在探討一種適用于我國鹽業企業的有效業績評價方法，更重要的是為處于政府壟斷地位的我國企業和投資者等眾多利益相關者帶來新的評價理念，提供壟斷行業創造價值的新途徑。

二、理論綜述與背景分析

（一）EVA與BSC結合的必要性分析 EVA從結果上對企業全要素的使用效果進行計量和評價，但是評價的核心仍是財務指標，缺乏對內部經營過程進行有效計量和評價的方式，無法反映企業實現目標的過程，只有同BSC相結合才能找到改善企業經營業績的途徑。EVA仍是一個會計指標，缺乏前瞻性，反映了企業過去一定時期的經營結果，但未能充分反映產品、員工、客戶、創新等非財務信息，容易使經營者過分關注短期財務結果，而不愿意根據企業的長期戰略目標進行資本投入。BSC是一個有可擴展性、開放的新型企業績效評價體系，最重要的是它能綜合考慮所有驅動價值創造的財務因素和非財務因素。但是BSC設置的指標不一定正相關，甚至可能是相互矛盾的，如客戶滿意度提高了，但股本收益率卻下降了，更重要的是BSC體系無法確定一個明確的業績標準，過程復雜，缺少集中性，使得決策者無法辨別優劣。而EVA在企業中就能提供一個單一的指標，作為業績評價中的通用語言恰恰能彌補這個缺憾。EVA強調公司追求價值最大化，BSC則注重讓管理層將注意力置于創造公司價值的關鍵因果路徑上，二者具有較強的互補性。因此有必要將二者有效整合為一個從價值驅動因素到實現公司價值的因果關系鏈，即以BSC為載體，以EVA為導向，將BSC在企業戰略管理中的作用與EVA的導向作用結合起來，構建一種新的評價系統。

（二）EVA與BSC結合的可行性分析 美國資深EVA顧問戴維·揚和斯蒂芬·伯恩在所著《EVA與價值管理：實用指南》一書中指出：“雖然卡普蘭和諾頓在設計BSC時并沒有考慮EVA，但這個框架與EVA是高度互補的。理論基礎無沖突：第一，BSC的財務層面與EVA的財務績效評價方法是一致的。第二，EVA以資本成本理論、代理理論等財務管理理論為基礎，BSC以利益相關者理論、戰略管理理論和核心競爭理論為基礎，各理論只是從不同角度來揭示企業的業績，他們之間并無本質上的沖突。兩者的目標是一致的：雖然EVA強調股東財富最大化，BSC注重利益相關者財務最大化，但二者的最終目標都是為提高企業創造價值的能力，這為二者的融合建立了良好的理念基礎。平衡記分卡能夠向員工傳遞企業的戰略目標，而經濟增加值能為企業對員工的績效評價提供依據。平衡記分卡把考核擴展為財務、客戶、內部運營以及學習與成長四個維度，拓寬了業績評價的范圍，而經濟增加值則提供了決策、考核、激勵、管理之間的聯系，使經理人著重于價值創造”。思騰思特公司為克服單獨實踐EVA和BSC過程中的問題，結合BSC和EVA，創建了一個以EVA為核心財務指標，以BSC為戰略框架的較為完善的業績評價體系，稱為“EVA平衡計分卡”。在該評價體系中，將EVA置于評價體系的頂端，處于BSC中因果關系鏈的最終環節，企業的發展戰略都為實現EVA增長這一總目標服務，以EVA的增加為最終的評價標準；同時，以企業價值最大化為理念，通過BSC的四個維度的因果關系進行分解，找出創造企業價值的關鍵驅動因素，從而實現內部與外部、短期與長期、原因與結果、財務與非財務業績衡量的平衡。該評價體系是一種以增加企業價值為導向的、過程化的、體現非財務動因的評價體系。

三、G鹽業集團績效評價體系現狀及存在的問題

（一）G鹽業集團基本情況 G鹽業集團地處我國經濟最發達地區和改革開放最前沿，既是國家食鹽專營政策的執行主體，又是依法行使鹽業行政管理職能的部門，承擔著經濟、社會雙重責任。G鹽業集團是經省人民政府國資委批準設立的省屬國有獨資公司，負責全省鹽業專營業務，既是人財物、產供銷六統一的經濟組織，又是管理鹽業市場的行政機構，內設9個職能部門，下轄二級子公司30家，注冊資本3億元。根據主營業務的不同，可以區分三大板塊：生產企業3家、運銷企業21家、非專營企業6家。2010年資產總額為15.6億元，負債總額為7.10億元，實現利潤總額為1.7億元，主營業務收入達到14.0億元。截止2010年底，G鹽業集團共有在崗職工3125人，離退休職工4665人。在崗職工中，35歲以下479人，36歲至45歲共1203人，46歲至54歲共1206人，55歲以上237人。

（二）G鹽業集團績效評價體系現狀 G鹽業集團對所屬的企業管理執行經營者負責制，通過制定《G集團公司下屬企業經營管理績效考核辦法》（以下簡稱《考核辦法》）對其經營業績進行考核，《考核辦法》對各單位領導班子的經營管理績效考核指標分為三個部分，即年度經營指標、評議指標和扣分指標。各項年度考核目標值由省集團公司依據各單位初步上報的數據，并結合各單位歷史經營狀況、當地社會經濟發展趨勢等因素確定，經省集團公司董事會批準后正式下達給各單位。G鹽業集團專職負責考核工作的部門根據其他職能部門提供的有關數據，按照本考核辦法計算評分，并根據考核得分評價企業領導班子經營情況、發放薪酬和實施獎懲。考核辦法主要由三個部分構成，包括：指標體系、考核辦法和評價與獎懲。

（1）指標體系。指標體系由三部分構成：經營指標、評議指標和扣加分指標。經營指標基本為財務指標，所占比重很大，由必考指標、短板指標和備選指標組成，必考指標是指定的2-3個指標，短板指標由集團公司根據各單位的具體情況確定，備選指標是在若干財務指標中，由各下屬企業自行選擇2-3個作為考核指標。評議指標由省集團公司年終組織對各單位的領導班子進行評價。扣加分指標是通過考核集團公司下達的經營方面指標的完成情況，以及違反規章制度導致重大安全與產品質量責任事故，造成國有資產流失或其它重大損失等重大事項對考核得分進行加減。根據下屬企業的經營范圍，G公司的指標體系分為生產企業、運銷企業和非專營企業三個類型。

（2）考核辦法。考核總分值為100分，由各單項指標評分相加減得出。經營指標的考核目標值由集團公司下達，達到目標值的，得分為權重的70%，超出考核目標者，每增加1%，增加得分為權重的1%，增加得分不超過權重的30%；未達到目標值的，每降低1%，減少得分為權重的1%。評議指標由省集團公司年終組織對各單位的領導班子進行評價。加扣分指標根據經營方面和重大事項的具體情況，進行相應的加扣分。

（3）評價與獎懲。績效考核結果作為企業領導班子年度考核結果，與領導班子薪酬掛鉤。

年度考核薪酬=基礎工資＋績效工資＋增量獎。其中：

基礎工資由省集團公司根據各單位所在的行政區域，分類制定職位工資，不與經營業績掛鉤；

績效工資計算辦法是：薪點值×年度考核分數，其中薪點值根據各單位凈利潤進行設定；

增量獎是對本年度經營業績突出、效益好于上一年度的單位，經省集團公司董事會決定，以該單位當年所創造利潤（超過凈利潤計劃指標20%，則按凈利潤考核目標值的1.2倍計算）與上一年度利潤之差的一定比例，作為該單位領導班子當年的增量獎勵。

（三）G鹽業集團績效評價體系存在的問題

（1）評價指標體系無法滿足公司戰略目標需求。G鹽業集團執行的考核體系僅僅適用于對下屬企業負責人的經營業績進行評價，并作為考核和薪酬兌現的主要依據，而沒有將G鹽業集團的戰略目標層層分解并傳遞至各個下屬企業。G鹽業集團現行的評價指標體系會導致企業過分注重短期的經營狀況，不利于企業的可持續發展，缺乏對客戶滿意度、研發能力、內部管理效率和員工學習與成長等方面的考核，集團的戰略目標無法有效落實到下屬企業，從而也影響了集團整體戰略目標的實現。

（2）財務指標比重過大，反映企業社會責任的指標比重偏低。G鹽業集團現行的業績評價體系中財務指標所占的比重過大，生產企業的財務指標比重達到了65%，運銷企業的財務指標比重高達90%，以利潤指標為核心的業績評價體系雖然可以激勵下屬企業的經營者努力提高企業經營效益，但財務績效標準的牽引，很容易造成經營者只重視短期效果。生產企業經營困難、連年虧損，考核其利潤等財務績效指標無法發揮激勵作用。運銷企業為了改善財務績效指標會減少在倉儲維護費用、員工培訓費、市場監管等長期價值創造方面的投入，從而造成其在基礎建設、產品質量和服務以及員工培訓等方面的投入不足，企業技術創新乏力，員工整體素質提升緩慢，影響其持續發展能力，最終亦會影響G鹽業集團的持續發展能力。G鹽業集團的業績評價體系雖然也有一些反映公司社會責任的指標，但指標體系不全面，所占比重偏低，忽略了運銷企業鹽政管理方面的要求。

（3）部分評價指標缺乏客觀性。G鹽業集團現行評價指標是根據上年實際數與下屬單位協商確定，由于所屬單位的全面預算管理水平普遍不高，考核指標中財務績效指標偏多，而且沒有考慮本年市場經營環境的變化。在年終考核過程中，下屬單位經常會以市場經營環境變化或公司戰略調整為借口與績效考核小組討價還價，不僅考核的難度增加，評價結果的客觀性也會受到影響。

（4）薪酬激勵機制不完善，缺乏中長期激勵。目前下屬企業負責人的薪酬結構是年薪制的單一方式，缺乏中長期激勵措施，激勵手段單一是企業經營者產生短視行為、創新不足的主要原因，在長期激勵措施不起作用時，企業負責人會采取各種方法致使收入隱性化，最后導致激勵與約束均不到位。

四、G鹽業集團績效評價體系重構

（一）建立G鹽業集團EVA評價指標體系

（1）建立評價指標體系。新的業績評價指標選擇采取研討會的形式，邀請熟悉G鹽業集團考核工作的專家參與。根據集團的戰略地圖，負責績效管理職能的人員先將代表生產企業和運銷企業的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度中的關鍵指標庫發放給專家們，然后采取投票方式，讓每個參會成員從生產企業和運銷企業的指標庫（如表1、表2）中選出他認為對兩類企業最重要的指標，并進行排序，最后根據排名結果，確定每個維度選擇排名靠前的1-3個指標構成新的業績評價指標體系。

表1 G鹽業集團生產企業考核指標庫

表2 G鹽業集團運銷企業考核指標庫

指標體系的權重設定以戰略目標為導向、以EVA為核心財務指標、突出重點兼顧平衡的原則確定，參會專家采取德爾菲法的“背對背”投票方式，經過三輪的意見匯總與反饋，再沒有專家提出新意見，最終分別確定了生產企業和運銷企業的指標及權重，如表3和表4。

指標權重的設定沒有選取常用的層次分析法（AHP）主要是基于下屬企業財務負責人沒有實行委派制，客觀獨立性不足；下屬企業負責人缺乏相關專業知識；指標數量較少等原因。

表4 G鹽業集團運銷企業新考核指標權重表

（2）構建評價指標體系表。評價指標、權重和評分辦法確定后，可以構建G鹽業集團對下屬單位完整的業績評價指標體系，如表5和表6。

表5 G鹽業集團生產企業考核指標體系表

表6 G鹽業集團運銷企業考核指標體系表

（3）確定考核辦法。績效考核實施評審制、公布制和追究制。評審制是指省集團公司成立以相關職能部門組成的績效考核評審小組，對各單位領導班子的經營績效考核結果進行評審，并將評審結果提交經營班子辦公會議審定。公布制是指省集團公司每年將考核結果以文件形式公開公布。追究制是指上一年度的考核結果兌現之后，若發現被考核單位存在嚴重違反財經紀律、隱瞞安全事故等弄虛作假行為，除追回已兌現的獎勵外，還將追究時任主要領導及當事人的相關責任。考核總分值為100分，由各單項指標評分相加減得出。經營指標的考核目標值由集團公司下達，達到或超過目標值的，得分為權重的100%，未達到目標值的，得分＝（目標值－實際數）/目標值×權重分。年度領導班子考評內容包括企業管理水平、執行力、創新能力、經營團隊的凝聚力、學習能力、年度工作目標、廉潔自律等七個方面，根據省集團公司年終組織對各單位領導班子的評價確定得分。扣分事項根據經營方面和重大事項的具體情況，進行相應的扣分。

年度經營業績考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個級別。在業績評價體系中引入二八法則（即帕累托法則），即考核結果應呈現正態分布，90分及以上且在考核單位總數的前20%為優秀，75分及以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格。考核結果直接與薪酬激勵機制掛鉤，根據得分評價下屬企業領導人的經營情況、發放薪酬和實施獎懲。通過對相對優秀的領導者的獎勵和對相對落后的領導者的鞭策，能有效推進下屬企業領導人提升管理水平、提高經營效率，從而支持集團總體的經營業績不斷提升，促進集團戰略目標的實現。

（二）完善G鹽業集團薪酬激勵機制 在綜合考慮集團目前薪酬現狀以及借鑒EVA“現代紅利計劃”的情況下，各下屬企業負責人的薪酬收入與企業經營業績掛鉤，包括基本收入（即基薪）、效益收入（績效年薪）和EVA超額獎勵三部分。基薪依據所處板塊和地區來確定，為一固定值；績效年薪則根據企業的業績評價結果來確定；EVA超額獎勵實行雙向激勵，超額完成EVA增量的，對增量超額部分給予一定比例的獎勵，沒有完成EVA目標值的，對不足部分實行一定比例的懲罰。

（1）基薪。基薪分生產企業和運銷企業兩類，分別確定一個固定值作為領導班子成員的基薪。

（2）績效年薪。績效年薪=基薪×調節系數×績效考核結果。調節系數根據實現EVA值的大小來確定不同的區間、不同區間對應相應的數值。績效年薪與業績評價結果等級掛鉤，年度經營業績考核為優秀、良好、合格、不合格的，績效年薪對應為基薪的1.5倍、1.2倍、1倍、0.5倍。

（3）EVA超額獎勵。EVA超額獎勵=（EVA增量實際數-EVA增量預期值）×計提比例。計提比例由集團公司相關職能部門根據當年實際情況制定，并報集團公司領導審批。EVA超額獎勵實行雙向激勵，EVA超額獎勵為正數時，按照計提比例計提超額獎金，計入EVA獎勵庫，上不封頂；EVA完不成目標值的，按計提比例從EVA獎勵庫中扣減。EVA超額獎勵的激勵對象為下屬企業的領導班子成員。

（4）副職分配系數。副職的績效年薪和EVA超額獎勵的分配系數為0.75-0.85，由所在單位負責人根據副職所負責事務的工作量大小和難度來決定。

（5）薪酬發放辦法。基薪為年度固定收入，按月發放；績效年薪先按合格等級分月預發，考核結果確定后再實施獎懲；EVA超額獎勵在考核結果確定后執行，當年只發放EVA超額獎勵的三分之一，剩余部分存入EVA獎金庫延期發放。若業績持續上漲，則繼續發放；若業績下滑，則扣減EVA獎金庫。

（6）EVA獎金庫涉及的崗位轉換、退休、解雇等問題。崗位轉換：員工從集團內的一個企業轉到另外一個企業時，獎金額同時轉移。退休：員工達到退休年齡后，經離任審計沒有發現重大違紀違法問題后，可一次性領取獎金額。解雇：被解雇的員工可一次性領取全部獎金額。自愿離職或其他：自愿離職或其他情況下和企業解除勞動關系的視為自動放棄獎金額。

五、結論

本文針對G鹽業集團現行業績評價體系的不足,圍繞G鹽業集團的戰略目標，設計了集團內公司層面的以EVA為核心財務指標，以BSC為戰略框架的業績評價指標體系，根據生產企業和運銷企業的不同特點，從BSC的四個維度財務、客戶、內部業務流程、學習與成長分別設置了相應的關鍵指標和權重，新的業績評價體系彌補了現行業績評價體系的不足。最后，完善了G鹽業集團的薪酬激勵機制，引入了EVA獎金庫的理念，解決了缺乏長期激勵機制，激勵失控與激勵不足并存的局面。本文對G鹽業集團這樣政府壟斷型企業的業績評價體系提供了一些可借鑒的素材及分析方法和思路。

本文的研究還存在諸多不足：（1）G鹽業集團結合EVA和BSC的業績評價體系并沒有在實踐工作中得到驗證。（2）由于G鹽業集團下屬企業比較多，案例所涉及的數據要從內部管理資料中取得，如薪酬等數據都屬于不便公開的資料，全面收集資料難度非常大，因此案例未能對新舊指標體系的考核結果進行對比分析，以驗證新體系的效果，這是本文最大的不足。（3）評價指標的權重設定由于受到多種條件的限制，并沒有采用層次分析法等數學分析方法。（4）本文只建立了G鹽業集團對下屬企業的業績評價體系，對部門和員工層面的業績評價并沒有研究，沒有形成G鹽業集團完整的業績評價體系。

［1］劉運國、陳國菲：《BSC與EVA相結合的企業績效評價研究——基于GP企業集團的案例分析》，《會計研究》2007年第9期。