國企實施職業經理人制度的本質、核心和路徑

李錫元　徐闖

摘要：職業經理人是掌握著企業的經營權，運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，受聘于雇主（出資人）的職業化的中高層經營管理人員。現行國企經理人大多由政府部門直接任命，具有亦官亦商的雙重身份，其原因在于國企行政色彩濃厚、有關職業經理人的法律環境不夠健全、職業經理人市場化程度不足、國企存在缺乏激勵等內部治理問題。職業經理人制度的本質是企業的所有權和經營權分離，核心在于職業經理人的專業化、職業化和市場化。國企通過將現有經理人轉化為職業經理人或在企業內部培養的內部選拔路徑，以及通過從市場中聘請既有經驗的職業經理人或采用“獵頭模式”的外部選聘路徑，實現在國企內實施職業經理人制度、建立現代企業制度的目的。

關鍵詞：國有企業；職業經理人制度；現代企業制度；企業內部治理結構

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1003-854X（2015）02-0011-05

一、引言

職業經理人是伴隨現代企業的誕生而出現的獨立從事企業經營管理活動，并以此為職業，將所經營管理企業的成功視為自己事業成功的專職管理人。進一步來看，職業經理人是掌握著企業的經營權，運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，受聘于雇主（出資人）的職業化的中高層經營管理人員。

職業經理人制度是現代企業制度的重要特征和組成部分，在深化改革這一新的歷史時期，國有企業推行職業經理人制度對于國有企業產權制度的改革和現代企業制度的建立具有十分重要的意義。一方面，推進職業經理人制度是國有企業改革和發展的需要。黨的十八屆三中全會做出的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（簡稱《決定》），對全面深化國有資產和國有企業改革進行了總體部署，《決定》明確指出推動國有企業完善現代企業制度，國有企業要合理增加市場化選聘職業經理人的比例，合理確定并嚴格規范國有企業管理人員的薪酬水平和職務待遇。另一方面，推進職業經理人制度有利于企業建立現代企業制度，形成規范和科學的企業治理結構。職業經理人制度將改變傳統的國有體制的法人治理結構，對于企業按照市場規律和現代企業制度自主經營、自主決策、自我發展都將產生根本性的變革作用。

二、現行國有企業經理人制度面臨的實踐難題

1 國有企業經理人制度的現狀

實踐中，國有企業職業經理人制度的實施面臨兩方面的挑戰：一是國有企業經理人的政府任命模式；二是國企經理人“亦官亦商”的雙重身份。國有企業所有者的特殊性質導致政府作為“所有者”，必須委托管理人員對國有資產進行管理。多年來，國有企業經理人一直都是行政部門任命的。對于國有企業，政府首先關心的是資產由誰來控制、企業由誰來經營，而并非首先考慮資產的增值和貶值問題。因而，國企的董事、經理自然地由政府主管部門任命，即使是在像職業經理人制度實施得較好的國企——空調龍頭企業格力集團，其人事任命也一直是珠海市國有資產管理部門直接任命的。作為董事會成員，周少強由珠海市國資委主任空降至格力集團擔任集團總裁、董事。國企管理層由行政部門任命，說明國企管理層選拔乃至國企內部治理結構仍然沒有擺脫行政化思維、行政化選拔干部的模式。這樣，國企高管的任命制決定了國企經理人員同時具有政府行政人員和企業管理人員的雙重身份，國企經理人可以憑借一紙調令由政府官員轉變為國企管理者，同時享有“行政級別”和“高管高薪”帶來的雙重利益。在這一過程中，企業經營業績的好壞并不直接與其利益掛鉤，即使在任期內，未能做到國有資產增值或保值，也可以再次做出“職業轉換”，回到相關的政府單位工作。這種實質上的“鐵飯碗”不能夠激勵國企管理者真正從企業利益出發履行自己的使命，完善企業治理結構，建立現代企業制度的目標也就很難完成。

2 國有企業經理人制度的實踐難題

第一，行政化色彩過于濃厚。國企自身的特點在于其真正的所有者屬于人民、屬于國家，由于國家的支持及其在中國特色社會主義經濟中的地位，國企具有相當明顯的政治經濟優勢。這種優勢在幫助國企獲得收益的同時，使其帶有非常強烈的“行政化”色彩。在這種政企合一的模式中，企業的發展受到政治力量的保護和制約。一方面，國家政策會向國企傾斜，有利于國企在市場的競爭中獲得更多的機會和優勢。國企的員工包括管理人員的工作性質也較為穩定。但另一方面。國企管理人員的行政任命和“干部身份”使得國企很難由專業的職業經理人來擔任高管，即使政府部門任命具有職業經理人任職經驗的管理人員，也很難融入“旱澇保收”、以黨政領導為權威的國企文化。

第二，相關法律法規不健全。目前，與我國公司治理及高管選拔相關的法律只有1993年12月第八屆全國人民代表大會常務委員會第五次會議通過的《中華人民共和國公司法》（簡稱《公司法》），該法于1999年、2004年、2013年經過三次修改，最新版本于2014年3月1日起實施?！豆痉ā芬幎?，國有獨資公司的經理，由董事會聘任或解聘，董事長、副董事長由國有資產監督管理機構指定。該法規定了“公司董事、監事、高級管理人員的資格和義務”，但對于職業經理人未做出明確規定。對于職業經理人如何進入市場、融入企業，如何對職業經理人進行規范管理，均沒有明確的規定，使得職業經理人制度作為行為指導缺乏法律依據，職業經理人成為了缺乏約束和監督的群體①。這導致了一些試水職業經理人制度的國企經歷了職業經理人道德缺失造成的損失。

第三，經理人的職業化和市場化程度不足。國企經理人并未將“經理”作為自己的職業，受“官本位”思想影響，高層管理崗位更多地代表著個人社會地位和行政地位的不可撼動，以至于職業經理人常有職業規范、職業道德缺位的案例發生。同時。國企高層管理人員的流動性差。未形成經理人市場。據《2013中國職業經理人年度報告》指出，職業經理人市場化不完備（見下表）將直接影響職業經理人市場的優化配置，供需雙方不能相互選擇，職業經理人不能合理流動。其結果是一方面職業經理人英雄無用武之地，另一方面企業找不到德才兼備的經營人才。

職業化和市場化是兩個相輔相成、互相促進的過程，國企管理人員大多在國企與國企之間或政府部門與國企之間因為“組織任命”而相互流動，沒有形成市場化的人員配置。當國企經理人形成可流動的市場，并且自己的人力資本在市場中有定價時，管理人員才能成長為職業經理人，變得職業化。

第四，企業內部治理存在問題。國企的改革伴隨著中國經濟體制改革共同發展，先后經歷過國有國營、放權讓利、多種經營體制共存到以建立現代企業制度為目標的改革新階段。雖然在改革的過程中逐步解放生產力，增強了國企的活力。但國企多年遺留的治理問題依然存在。首先，國企經理人的激勵和約束問題。國企高管與政府官員很有可能存在裙帶關系，再者由于高管的收入及福利政策與企業經營質量沒有直接聯系，國企高管工作的出發點自然以自身利益最大化為目標，而非國有資產利益最大化。其次，國有企業退出機制不健全，即使國企在一定時期內未賺取利潤，國企也將會繼續存在，高管也依然可以利用其雙重身份尋找較好的出路。

三、職業經理人制度的本質和核心所在

1 職業經理人制度的本質

國企改革以建立現代企業制度為目標。職業經理人制度是現代企業制度的一個重要標志。職業經理人制度的本質建立在企業所有權與經營權分離的基礎之上，即企業所有者掌握企業所有權，職業經理人擁有企業經營權，職業經理人作為代理方受企業所有者的委托行使經營權，二者形成緊密的委托-代理關系。

委托-代理理論是現代企業制度的重要組成部分，所謂委托-代理關系，詹森和麥克林（1976）認為是“一個人或一些人（委托人，Principal）委托-個人或一些人（代理人，Agent）根據委托人利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。委托代理關系是在所有權和控制權分離的基礎上產生的，通過這一契約，委托人授權給代理人為其利益從事某項活動，但這又不同于一般的雇傭關系，委托人授予代理人相當大的自主決策權，而委托人很難監控代理人的活動。

區別于一般企業或上市公司，國企行政化色彩濃厚，其委托代理關系也較為復雜且具有自身的特點。第一。國企委托-代理關系層級較多。由于國有資產的真正擁有者為全體人民，再通過全國人民代表大會和中央及地方各級政府委托企業經營者來經營國有企業，這形成了企業外部的委托代理關系。而企業經營者包括董事會及各級經理，若董事會聘請職業經理人來代替其行使經營權，則又形成了企業內部的委托-代理關系。第二，企業外部的委托-代理關系決定了國企的特殊性質，即政企合一，由此造成的結果就是國企的委托-代理關系具有較強的行政導向，主要體現在：各級政府對國有企業的委托行為本身就是一種行政上的委托代理；國有企業的人事變動服從行政上的“剛性”安排，即使這樣做違背經理與企業之間的勞動契約，也往往要讓位于行政命令的指揮與安排。國企的委托人和代理人都具有政府官員的身份，他們的目標往往是政績或個人利益的最大化，而不一定是企業利潤最大化。

2 職業經理人制度的核心

中國職業經理人協會會長洪虎在中國經濟體制改革研究會成立30周年大會上指出“職業經理人制度的核心在于：職業經理人社會身份的確認，職業經理人階層職業特質的確立，職業經理人與出資人勞動關系的建立。職業經理人應依照企業章程和契約的要求規范履職，職業經理人市場完善和規范運作以及職業經理人權益的依法維護。”可見，職業經理人制度的核心首先在于職業經理人要具備必須的專業化知識和經驗背景，并且能夠作為一種職業在社會上得到認可和接受，并形成有定價、可流動的職業經理人市場。本研究將職業經理人制度的核心概括為三個方面：職業經理人的專業化、職業化和市場化。具體來講：

第一，專業化。專業化是指職業經理人應通過管理理論的學習和實踐經驗的積累，增加知識儲備，提高企業管理技能，從而具有分析、創造和實踐的能力。寧高寧，中糧集團董事長。曾讓華潤在短短幾年成為一家家喻戶曉的企業，也讓中糧完成轉型煥發新的活力。當被問到作為職業經理人成功的秘訣是什么時，他輕描淡寫地說：“職業經理人本來就應該做到專業化?！甭殬I經理人制度能否建立，取決于職業經理人是否有能力在企業變革的過程中為其帶來利潤和效益。俗語道：“精于此道、樂于此道”，專業技能和素養是職業經理人的價值根本，職業經理人的專業化特征也是職業經理人制度的基礎。

第二，職業化。職業化是指職業經理人應當將“經理”視作職業。理性對待工作。按照職業化的思維模式完成組織目標。并在這一過程中恪守職業道德，以敬業精神、責任意識和忠誠意識追求高效率和高效果的工作業績。盡管“經理”相較于其它職業而言具有較大的靈活性，但其同樣應具備崗位職責、工作流程與規范、崗位考核目標等一般職業所有的特征。這些崗位說明與規定在一定程度上激勵著職業經理人以職業化的心態完成工作，同時又約束了職業經理人可能出現的對企業不利甚至違法違紀的行為。因此，職業化是職業經理人制度的核心，從根本上講，唯有經理人變得職業化，經理人隊伍才能真正成為職業經理人。

第三，市場化。隨著企業在新管理體制和企業制度下競相走向市場，企業在客觀上需要一大批懂業務、專門從事經營管理的職業經理人來經營企業。市場化是指職業經理人階層可以在不同企業之間流動，并在成熟的市場中為自身人力資本找到合理價位。企業和職業經理人通過經理人市場完成雙向選擇，實現職業經理人的合理流動和企業選聘合適職業經理人的目的。職業經理人的市場化和職業化的形成是相輔相成的，職業經理人在市場中有定價、可流動，才能促進經理成為職業；而經理人職業化則會加快其市場成熟。市場化是職業經理人制度的核心，成熟的職業經理人市場不僅能實現職業經理人的合理流動，同時能夠幫助企業選擇合適的職業經理人，推進職業經理人制度在企業的實施進度和力度。

四、國企實施職業經理人制度的路徑

國有企業實施職業經理人制度的路徑按照職業經理人的來源分為企業內部選聘和外部社會化選拔兩種。內部選聘可以通過現有經理人職業化、內部培養等路徑實現；外部選拔可以通過職業經理人市場選聘和“獵頭模式”實現。

1 國企實施職業經理人制度的內部路徑

路徑1：提倡“去行政化”，將現有國企經理轉化為職業經理人。以《中共湖北省委、湖北省人民政府關于深化國企改革的意見》（簡稱《意見》）為例，《意見》明確指出：“完善企業內部管理人員選拔方式，大力推進企業領導人員的去行政化。新任企業領導人員一律不再確定其比照的行政級別?！边@是湖北省首次在改革意見中明確指出國企領導人員不再確定其比照的行政級別。這樣一來，企業經營者的個人利益將與企業利益緊密相連，若其經營者缺乏相關行業的管理經驗，將會選擇職業經理人來代理其行使企業的經營權，為職業經理人制度在國企中的推行提供了良好的政策環境。

通過這一路徑，將國企高級領導人員去行政化，使其只具有企業經理人的身份：并通過培訓、進修等方式使其在企業管理領域變得專業化，將這一身份真正轉化成為職業，所有的薪酬福利以及晉升、調動等都與這一職業的績效和以此職業身份為企業賺取的利潤直接相關，而非憑借政府的一紙調令在企業經營者和政府官員之間隨意互換身份。這種方式將原有行政級別的國企領導人員轉化為具有國企成長背景的職業經理人，此類職業經理人對國企的特殊背景和經營模式有更多的了解和經驗，對于帶領國企在深化改革的道路上將會走得更為順暢。但職業經理人的成長存在機會成本，包括時間成本、跳槽的可能性等等，職業經理人的成長是否能夠與國企改革協同發展需要企業與經理人的共同努力。

路徑2：樹立培養接班人的意識，在國企內部培養職業經理人?；厥茁殬I經理人董明珠的成長歷程，自1990年加入格力以來，她用了24年的時間從普通員工成為公司首席執行官。董明珠在格力基層工作期間，多次得到后任格力總裁朱江洪的賞識并有意將其培養成為下一任掌舵人。董明珠和格力的成功表明，在企業內部培養職業經理人的路徑是可行的。要增加國企的活力、控制力和世界范圍的影響力。國企的現任經理人必須要樹立培養“接班人”的意識，在企業內部發掘符合條件的員工著力培養。使其具備知識、能力、經驗成長為成功的職業經理人，可以為國企實現下一階段的戰略目標做出貢獻。

盡管這種路徑將會耗費極大的時間成本，也有可能在企業內部造成任人唯親的不良影響，但隨著改革的深化，這些不良影響也將漸漸消除，這些從國有企業基層一步步成長起來的職業經理人無疑是國企改革和發展的最優選擇。首先，這批職業經理人最熟悉企業的成長路徑和歷年來的運轉狀況，在接管企業后能夠更快地找到適合企業的發展戰略；其次，這批職業經理人不存在與國有企業文化難以融合的問題。在管理模式上不會出現“水土不服”的現象；再次，職業經理人與企業多年建立的感情使得出現職業道德缺位事件的可能性大大降低。

2 國企實施職業經理人制度的外部路徑

國企職業經理人的外部選聘是指擴大職業經理人的選聘范圍，突破地域、行業等界限。面向社會公開招聘具有管理才能的職業經理人，正如《意見》指出要“加快建立職業經理人制度，擴大市場化選聘和競爭上崗的比例，擴展企業領導人員來源渠道”。

路徑1：職業經理人市場選聘。市場聘用是社會公開招聘的形式之一，自推行職業經理人制度以來，各級政府在選擇國有企業經理人時，紛紛開始擴大面向市場的公開招聘的比例。例如2012年湖北省公開社會招聘國企經理人，包括湖北省聯合發展投資集團有限公司等4家省屬國有企業的副總經理職務。市場聘用是指在職業經理人的聘任上遵循市場原則，根據企業引進職業經理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業經理人的素質和能力方面的要求，確定對職業經理人在素質和能力方面的要求，進而按照認證資格要求挑選職業經理人；薪酬市場化，根據職業經理人市場的供求狀況、職業經理人的市場價值確定其薪酬。建立起完整的職業經理人的進入和供求狀況。職業經理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業的人身依附關系相對較弱，對于職業經理人的退出要有法律上的依據，防止企業利益受到侵害。

在職業經理人市場中，國有企業和職業經理人可以進行雙向選擇。國企為職業經理人提供舞臺和傭金，并選擇具備專業知識、能力、經驗并且適合企業的職業經理人來管理企業：職業經理人則通過該市場出售自身人力資本為企業帶來利益。例如格力集團職業經理人董明珠、聯想集團職業經理人楊元慶等等。市場化招聘最大的優勢在于市場中的職業經理人已經在其他企業中獲得了成功的經驗。對于已有經驗的職業經理人，無論是在國有企業成長起來的還是具有外資企業、私營企業工作經驗的職業經理人，聘任到國有企業擔任職業經理人便可利用其現有的成功經驗和模式為新的企業服務，節約了培養的成本，使得企業更快地向著現代企業制度和既定的業績指標邁進。但缺乏國企工作經驗的職業經理人往往存在與國有企業環境和體制融入的難題，常常出現外企的運行模式照搬卻對國有企業無益的情境。這種情況需要職業經理人結合經驗與實際，因地制宜，對癥下藥。

路徑2：“獵頭模式”。這種路徑是指國企利用自身的政治優勢、經濟優勢、技術優勢，按照職位需求主動去競爭對手企業或其他企業吸引成熟、優秀的職業經理人來國企工作。為實現吸引人才的目的，企業甚至可以委托獵頭公司為其尋求合適的職業經理人。例如北京市在2004年借鑒國際“獵頭”甄選方式和方法，面向社會公開招聘4家國企的高級經營管理人員。專業獵頭公司一般有大量的企業通訊錄和人才簡歷積累，加上專業獵頭公司專業的尋聘技巧和人才測評系統，為國企選聘合適職業經理人的目標并不難以實現。更甚者，國企自身有能力擔任獵頭角色，將會比專業的獵頭顧問更加了解公司文化和所需人才特征，如果挖角成功，可大大降低招聘成本。

五、結語

在深化國有企業改革的歷史新時期，中央及地方各級政府要求國有企業建立現代企業制度、推行職業經理人制度。本研究認為現行國企經理人制度以政府任命制為主，國企經理人具有亦官亦商的雙重身份，不利于增強國有企業的活力、控制力和影響力。究其原因，國企的行政化色彩過于濃厚：職業經理人制度的相關法律法規不夠健全：職業經理人市場化程度不足以及國企內部治理結構等等都造成了國企很難真正推行職業經理人制度的現狀。而職業經理人制度是現代企業制度的必要組成部分。其本質是企業的所有權與經營權分離，核心在于職業經理人形成專業化、職業化和市場化的隊伍。

本研究探討了國有企業推行職業經理人制度的4條路徑，內部選聘路徑包括將現有經理人通過培訓、進修等方式的學習轉化為職業經理人，以及國企經理人在企業內樹立培養接班人的意識，在企業內部培養具備專業知識、能力和經驗的職業經理人；外部選拔路徑包括通過職業經理人市場完成企業與職業經理人的雙向選擇。尋找合適企業的職業經理人，以及采用“獵頭模式”，發掘并吸引其他企業的優秀職業經理人來國企工作。以上四條路徑，結合考試錄用、競爭上崗等方式均可以達到國有企業實施職業經理人制度、建立現代企業制度的目的。

（責任編輯 陳孝兵）