平衡現在與未來的三個方法

轉型最大的挑戰就是如何做好當期，又能夠轉向未來。多年前我特別喜歡IBM前總裁彭明盛說的一句話“變革當趁好時光”，這句話在我看來，是提醒大家，變革需要付出成本，需要時間，如果企業在經營良好的情形下，可以從容去做轉型與變革。我很認同這句話，但是也非常清楚，中國大部分企業在好時光的時候，并沒有去做轉型和變革的事情，而是想趁著好行情，把屬于自己的機會全部拿完，根本沒有想去做改變的事情。往往在企業遭遇到困境，或者行情不好、市場發生根本性變化的時候，不得不做出改變，此時已經不是企業好時光，這也是為什么中國企業做轉型和變革如此困難的根本原因。

但是，即使企業處在不好的光景里，技術與市場的變化，也要求企業必須做出改變。作為企業的領導者，就需要在轉型與變革中，既要把當期業績做好，又要為未來成長做出投入，這的確是非常困難的事情，但也是確保轉型成功必須要做的事情。

如何做到這兩者的平衡呢？

我切身體驗到，當公司確處在一個需要轉變的時刻，你和你的團隊能夠在轉變中，不驚慌、不煩躁、不迷茫，是作為管理者首先需要解決的問題。因為轉型首先要解決持續經營的壓力，當期業務如果解決不好，就很容易造成員工莫衷一是、失去信心與動力。

與公司的同事們在一起工作，讓我親眼看到一個團隊擁有奮發而為的激情、克服困難的決心和能力、尋求發展強烈的欲望，以及對事業和工作的專注。我也看到有的區域團隊，因為上半年的經營情況非常糟糕，大家對于是否能夠如期完成全年目標，是否能夠如期完成業績承諾抱持懷疑的態度。正是由于過度強調客觀環境，認為行情絕不可能大逆轉，抱著悲觀態度，認為奇跡絕對不可能發生——奇跡最終也沒有發生。

當我在布局幾大區域同時轉型調整的時候，有不少人告訴我調整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會但同樣有不少人，全力轉型、克服各種困難，拋開自我界限、努力配合協同，快速恢復區域競爭能力，深入了解產品力的結構，從品質、成本入手，從協調和約束著力，僅僅2個月的時間就已經開創出了全新的局面，因為他們堅信聚焦區域的發展、聚焦顧客價值的創造，一定會獲得市場的認同。

為什么一個公司的不同團隊會發生截然不同的情形？我從成功推進市場、積極轉型的團隊那里受到極大的鼓舞，也因此看到了努力行動的力量。

轉型首先遇到的肯定是困難，當下的行情、消費的狀態、宏觀經濟的不確定性、既有經營的壓力傳遞等，都是實實在在的客觀問題。甚至組織本身也存在許多問題，經理人的待遇、公司文化的不適應、同行發展的誘惑、成長空間的壓力、組織內部的不協調等。但是，當你眼里只盯著這些似乎天大的障礙時，也封閉了腳下的路。你根本看不到以公司目前的規模、產品、市場理解能力、團隊基礎等等，以及正在變化的消費需求本身，也都是實實在在的機會。

關鍵是你是否確信自己可以解決這些困難，轉變這些現狀。關鍵是你是否付出不亞于任何人的努力。當期業務都是團隊成員自己所熟悉的業務，之所以遭遇到困境，客觀環境一定是原因，但是客觀環境也是同行都遭遇到的環境，所以，只要解決自己內部的問題，就可以取得好的績效，而內部問題的解決只需要我們自己做出努力即可。

專注于顧客

如果用心觀察就會發現一個共性，那些急需轉型的企業，之前隨著組織的日益龐大，也日漸遠離了消費者。組織成員更多會被公司的管理事務所困惑，會本能地恐懼轉型帶來的壓力。若此，又何談介入到顧客的價值創造中？

中國企業發展到今天，營銷的基本要素已經在行業中扎根，如回歸顧客、產品品質、滿足顧客需求等等，成本要素、規模要素、產品服務、技術創新等已經普遍在行業內展開。從外部而言，行業同質化競爭帶來壓力和困境，從內部看，效率低下、內耗以及沒有創造活力帶來的增長乏力，這兩者使得你的企業無法從創造顧客的價值中脫穎而出？如果做一個推斷，當同行都在做相同的事情時，“組織效率”和“顧客語言”才是幫助你走出困境的核心要素。

組織效率

企業發展到一定的階段，內部效率會成為一個影響當期業績的重要因素，從職能、分工、流程、會議、決策資源的使用，每個環節都會產生冗余。更大的消耗是在工作習慣以及固有的經驗上，因為之前的成功使得很多經理人非常自信于自己的經驗，學習能力甚至也因此而衰退，這一切會導致組織效率非常低下。同時，因為組織結構的穩定性不容易被打破，決策者往往離市場和顧客很遠，讓本來就低效的決策，有可能本身就不符合顧客或者市場的要求。如果你可以在組織效率上做出改善，可以確信，經營的能力就會得到提升，從而實現當期業績目標。

顧客語言

任何企業想獲得業務上的績效，一定是要與顧客在一起，讓顧客選擇你。我曾經談論過這個話題，自己給了一個概念，叫作“顧客語言”，也就是讓顧客能夠聽懂你，理解你為他所做的事情的價值。當顧客轉了一圈后發現，原來有一個企業給他的正是他所關注的一切，無論是自身的成長、盈利還是抵抗風險的對策，都是他日思夜想的問題。這種“語言”讓顧客與這個企業完全融合在一起，根本無法區分，甚至是一個共同工作體，工作標準、模式以及流程完全融合在一起。當企業擁有了專注于這樣的“顧客語言”時，顧客會幫助你實現當期業績目標。

我至今記得美的人為了設計出“供應商成長模式”，從產品研發到制造流程規劃，以及培訓學習設計和實施，都是完整的供應商解決方案，都是完整的供應商語言。有一次參加美的供應商年度會議，整個會議的議題就是討論每一個供應商在新的年度里面，如何獲得盈利和規模的提升？提升的路徑和方式是什么？美的專注于供應商建設的努力，使得它能夠在擁有千億規模的時候，依然獲得穩健的增長和有效的盈利。

所以需要專注于顧客，專注于核心價值的創造。放棄思維行為慣性，更不能心存僥幸。要知道，我們付出多少，顧客給我們的感覺和信任就會是多少。服務，一定是一個行動結果。

開放組織為成長布局

所謂轉型，就是也為未來做出現在的選擇，并落實到具體的行動上。

中國企業在過去30年間并未遇到太大的挑戰，是因為在許多行業和領域都是一個自然增長的狀態，這也使得企業一直在做著自己熟悉的業務，自己習慣的動作，并未有什么不適應的情況出現。很多企業就誤以為，這是一個可以長期使用的方式，增長是一件自然而然的事情。市場自然增長給企業帶來的增長和業績，誤導了很多企業，也掩蓋了企業對未來關注不足的缺陷。但是隨著各個行業產能過剩，供大于求，市場自然增長停滯，用一個現在大家常說的“新常態”的出現，企業如果不做出轉型，一定是無法持續的。

意識到需要轉變并不是一個太難的事情，因為外部的壓力會給企業感覺。如何去為未來成長做出投入，怎樣做才可以保障到新的發展方向能夠切實獲得發展？的確這是兩個根本的問題，如果不能解決，也自然無法實現轉型。

新的發展方向同樣也需要新的組織能力，而且一個更為現實的問題是，新能力無法在組織原有的能力上生長出來，甚至因為原有組織力量的強大，會讓新業務以及新能力被遏制住；更因為新業務還無法貢獻當期的價值，原有業務依賴于自己的價值貢獻，也不會給新業務以好的成長空間，哪怕人們已經在轉型上達成共識，習慣和固有的經驗也會條件反射般做出選擇，讓新業務無法順利地嫁接到組織中。

我開始引領公司變革和轉型的時候，遭遇的情況就是如此，所以我提出了“新希望六和+”的模式，這個選擇幫助到公司，去與新的商業模式組合，與新的組織能力組合，從而讓公司在很短的時間里，獲得了很多新發展，并借此讓公司擁有了一些全新的能力。我們和統一方便面“+”，使得公司擁有了直接面對消費者溝通的能力；我們與永輝生鮮“+”，使得公司擁有了大型商超的能力；我們與和創科技“+”，讓我們擁有了移動互聯網的能力；我們與全球最強的供應商以及跨國銀行“+”，使得我們擁有了全球融資的能力以及整合資源的能力。

當我剛剛開始告訴大家，我們的戰略選擇是從飼料生產商轉變為食品供應商，很多人認為我們做不到，因為這是兩個完全不同的產業屬性以及能力要求，甚至我的同事也會懷疑在這么短的時間，在業績如此大的壓力下，這樣的轉型是根本做不到的。但是經過兩年的努力，我們已經開始嘗到了開放合作的好處，已經開始了公司多元化業務的可能性，也在新業務的布局與發展中，看到了機會和可能。

正如公司變化所帶來的成長那樣，只要組織開放，一定會帶來新的機會和發展，2015年我們設立了四個新的業務平臺：農村互聯網金融、食品投資發展、養豬服務、20/30計劃，這四個平臺的打造，是進一步開放組織平臺的設計和推進，短短的一個季度里，因為組織開放所釋放的價值，已經足以令人鼓舞。

開放合作，未來才可能屬于你。