基于系統管理視角的并購企業整合問題研究

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（上海新華發行集團有限公司 上海200030）

受經濟市場化、全球化趨勢的影響，我國經濟發展正處于轉型的重要時期，并購也因此成為我國企業可持續化發展的重要策略。并購企業整合即有機整合各個零散要素，使之以整體的形式呈現。一般而言，企業并購在分類方式上存在著差異，具體有資產置換、財務并購、現金收購、戰略并購以及換股收購等。

一、并購企業整合過程中存在的問題

（一）對并購企業整合缺乏科學認識

并購企業整合實踐中，大多數企業都會將精力集中在并購交易程序中，具體涉及到目標搜索、開展可行性分析、選擇并購模式以及制定并購方案等方面。盡管制定并購計劃及方案等環節會對并購效率產生直接影響，但是并購企業的后期整合同樣不可忽視。然而，我國大多數企業都認為并購交易完成后并購操作就已經成功，在并購企業整合方面卻缺乏足夠重視，以至于并購計劃難以有效落實。

（二）并購企業整合法律及法規存在缺陷

目前，在并購企業整合方面，與之相關的法律及法規主要有 《上市公司收購管理辦法》（證監會令第35號）、《關于企業兼并的暫行辦法》、《國務院辦公廳關于加強國有企業產權交易管理的通知》（國辦發明電［1994］12號）以及《中華人民共和國公司法》等。然而從實際使用來看，這些法律、法規以及機制等還存在著明顯的缺陷，以致于執行環節出現監管漏洞以及監管缺失等情況。

（三）缺乏明確的并購戰略目標

并購是企業集團加快擴張的根本途徑之一，其目標是贏取競爭方面的優勢。在系統管理視角下，并購企業整合的重心是系統性及戰略性，從而有效提升企業核心競爭優勢。然而在實際操作中，大多數企業熱衷于并購的根本目的是獲取各種優惠政策，包括稅收減免政策、財政補貼政策以及信貸優惠政策等，這與調整企業產業結構以及資源優化配置等目標背道而馳。由此導致并購企業整合普遍存在著隨意性以及盲目性等問題，盲目追求短期利益與擴張規模，未能進行深入思考，不僅不利于提升并購績效，同時還可能會直接出現虧損等情況。

（四）并購后企業整合管理的經驗較為缺乏

在并購之前，未能深入了解目標企業。受逆向選擇、道德風險等因素的直接影響，并購前所獲取到的目標企業內部信息可能會存在失真等問題，使并購實施程序和計劃內容相矛盾。

并購程序完成后，往往會流失大量核心人才。并購活動開展之前，部分企業并未制定出詳細的人力資源評估計劃、人才激勵計劃，導致并購完成后大批專業人才流失。不僅如此，并購完成后還需進行人事重組，通常會出現一批冗員，而冗員安置程序也存在著一定問題。

并購雙方難以實現文化整合目標。對于部分跨國并購案例來說，受文化差異等方面的直接影響，導致并購計劃無法得以有序開展。加之跨文化綜合型專業人才的匱乏，在文化整合環節通常會出現溝通障礙等問題，跨國并購活動難以開展。

整合環節缺乏良性溝通。并購實踐程序中，企業員工如果想要了解并購現狀與進程，通常只能從單一渠道進行了解，不僅會對員工參與度造成直接影響，同時還無法及時回收各種有效的反饋信息，不利于整合程序的良性發展。

忽視了系統視角。并購完成之后整合外部供應鏈等環節也流于形式，不僅無法從中總結出整合重點，也會使整合程序呈現出脫節等狀態。

二、基于系統管理視角的并購企業整合措施分析

2000年6月10日，上海新華書店、上海書城、上海發行所以及中國科技圖書公司等34家企業經資產重組而組建了上海新華發行集團。該集團先是將主營業務分拆出來，而后通過相繼收購上海炫動卡通衛視、故事會文化傳媒公司、東方書報刊服務公司等相關公司的全部或部分股權，建立起了上海新華傳媒股份有限公司這一新型企業。同時，集團通過收購華聯超市45.06%的股權，成為華聯超市控股股東，而后經絕大多數股東同意又對華聯超市進行了資產置換，于2006年10月完成股改，復牌上市。集團通過“股權收購+資產置換+股改”這一創新且多方共贏的方案成功實現了與資本市場的對接，創造了我國國有文化企業上市和股權分置改革的先例。深入研究這一并購案例，可以為其他企業順利完成并購、做好基礎工作有所借鑒。

（一）進一步提高并購企業市場化程度

企業并購本身屬于市場行為中較為常見的一種類型，同時還是經濟狀態下優勝劣汰的必然結果。就我國實踐程序而言，并購企業整合在主體方面呈現出多元化、多樣化特征，過度依賴于政府主導，不僅和市場規律相背離，同時還表現出包辦色彩，致使并購企業整合環節缺乏可行性，而資源也無法實現優化配置目標。鑒于此，為了確保并購市場能夠可持續化、良性發展，需要政府部門控制干預力度，將權力放還給市場，并將自身定位為參與協調、引導的重要組織，將重點放在健全法律、法規、金融體制以及規范市場秩序、并購程序等方面，通過給予并購企業整合程序宏觀指導，并在此基礎上提供經濟服務，將并購活動引向規范化、市場化運作道路，這有助于加快產業的轉型速度和升級速度，實現社會資源的整體優化配置，在提升并購企業基本競爭能力方面也具有重要意義。

（二）不斷完善并購企業整合策略

首先，明確限定整合程序的戰略性目標，并組建一支核心團隊。團隊成員除了要熟諳并購企業整合目標以及戰略方針之外，還需要熟悉并購雙方價值觀、經營情況以及業務流程，并由該團隊承擔并購企業整合活動整個操作任務。

其次，加強人力資源方面的整合效率，并確保企業員工的穩定性。作為企業經營、發展中最為重要的構成要素，員工在其中起著決定性因素，同時也是并購企業整合環節必須解決的難題。為了防止大量核心人才流失，需要并購企業整合環節不斷健全與優化激勵機制、績效管理機制，通過加強與職工之間的良好溝通，鼓勵員工參與到并購企業整合程序中，并營造出相互尊重、相互信任的企業文化氛圍。除此之外，企業還應當重視日常培訓工作，通過參與培訓，有助于員工提升自我和完善自我，使之產生強烈的存在感與歸屬感，從而為并購企業整合做出更多貢獻。

再次，將文化整合視作核心任務，強調文化層面的認同。上海新華發行集團經營活動中的靈魂即為文化，表現出十分濃厚的深層次性以及潛在性，并始終貫穿于企業內部所有經營領域中。當前，基于系統管理視角的并購企業整合來說，文化整合既是其中的重點，同時也是難點。隨著走出去戰略的有序進行，跨國并購表現出來的文化沖突、文化差異日益突出，所以我國企業要想實現全球性的戰略計劃，真正走向世界，就應當將文化整合視作其核心任務，并加大力度培養出更多的國際化、綜合型人才。

最后，始終堅持系統性的原則，合理整合企業供應鏈。并購企業整合除了要在企業內部整合各個要素之外，企業外部要素同樣需要進行整合。為了實現這一目標，不僅需要對其內部價值相對薄弱的環節進行強化，在供應鏈的節點方面同樣需要加強并購企業整合，使并購企業和分銷商、供應商以及客戶之間形成良好的合作關系，從而實現共贏的目標，確保并購價值能夠達到最大化標準。

（三）對并購前的盡職調查給予充分落實

在并購事件程序的準備環節，需要開展可行性分析，通過評估以及調查目標企業戰略定位、經濟水平、技術條件以及財務狀況等基本信息，做出可行性的分析報告，在此基礎上制定出并購計劃與詳盡方案。必須強調的是，在實際操作環節，必須保證落實可行性分析程序，將視角放在長遠利益方面，通過詳細調查內部風險，做出投資計劃，即可實現對并購整合效率的有效提升。

（四）提高對企業并購后整合重要性的認識

并購程序涉及到三個環節，即準備環節、實施環節以及后期整合環節。其中，后期整合環節不僅是并購活動是否成功的決定性因素，同時還是并購活動協同效應得以發揮的必要條件，所以需要加強后期整合，有效控制整合速率，嚴格把握每一個整合時機，及早制定出整合計劃與目標，確保整合程序的有效開展。

三、結語

基于系統管理視角的并購企業整合尚處于研究實踐階段，還存在著較多問題，而為了提升并購企業整合效率，需要相關機構與組織進一步提升并購企業在市場化方面的程度，通過不斷完善和優化并購企業整合基本策略，對并購前的各項盡職調查程序給予充分落實，并且不斷提升對企業并購后期整合程序重要性的認知度，實現對并購企業整合問題及難點的有效防范與處理，在不斷提升企業整體競爭能力的基礎上，提升其并購整合效率，從而推動企業良性發展。