3R質量文化在貨架行業的導入運用
——上海永冠商業設備案例

◆郭立志 / 文

3R質量文化在貨架行業的導入運用
——上海永冠商業設備案例

◆郭立志 / 文

編者按

3R質量文化起源于歐洲汽車配件行業，它是全球著名汽車配件廠商法雷奧（Valeo）集團為了推動全員質量管理而建立的系統性推動全員質量意識提高的文化。其核心思想是以三個英文“R”的字頭來定義的，3R的具體定義如下：1.根本原因（Reason）：質量是為了消滅根本原因，不僅僅是消除表面癥狀，而是要從消滅根本原因來著手，只有找到根本原因并加以消除，才能保證產品質量；2.每個個體（人或組織）的責任（Responsibility）：即使沒人看到也要做對的事情，強化責任意識；3.嚴格地做我們所說（Rigor）：花費較少時間把事做對，比解釋為何做錯容易得多，要嚴謹地做每一件事。本文介紹了上海永冠商業設備有限公司導入3R質量文化，提高了企業質量管理水平，從而提升了企業業績的實踐。

一、背景

隨著國內經濟形勢的發展，尤其是人們生活水平的逐步提高，超市行業逐步發展壯大。為了滿足逐步發展的市場和應對網店的沖擊，提高產品質量已經成為超市行業搶奪市場、占據優勢的主要利器。上海永冠商業設備有限公司地處崇明，與上海很多較成熟企業的管理相比，較為落后，員工質量意識淡薄，且往往將質量理解成質檢。很多員工發現質量問題時，經常埋怨質量人員在之前沒有檢查發現出來，而不認為自身應該把質量意識融入工作中。這完全無法滿足公司的持續發展要求。

在汽車行業（尤其是歐洲的制造型企業）運用較多的3R質量文化，是一種要求全員參與到質量中，以人為本的文化。其理念恰與公司期望全員參與其中的質量八大原則相一致。不過，將3R質量文化引入到超市貨架行業，還是個新的嘗試，在公司由私營企業轉變為合資企業的過程中，我們導入了3R質量文化。這其中，經歷了很多的問題和挑戰。本文正是基于此，將我們的實踐展開于此，給讀者以更好的解讀。

二、3R質量文化的導入

質量方針（或者說質量文化）是公司的整體運作的方向，或指導性方向。公司最初為了滿足客戶的要求，獲得更多訂單，制定了“滿足簽約客戶全面要求”的方針。但由于超市行業為了盡快搶奪終端消費者，迅速占領市場，常常在節假日或小長假等時間進行開業促銷，客戶的要求往往是將及時交貨率作為第一位的。這就形成了公司內部為了完成訂單加快生產進度，對質量有所忽視的現象。然后，在客戶現場不斷地發生質量問題，造成公司外部返工返修、運輸等成本不斷上升。基于此，公司降低質量損耗的需求變得迫切，特將3R質量文化引入進來。

3R的質量文化傳遞的是全員參與其中的意識觀念和方向。公司將質量方針加以完善，體現質量的重要性，增加了“質量是企業生命”的要求。新的質量方針如下：

質量是企業的生命，滿足簽約客戶全面要求。

Your Quality defines us to achieve the requirement of contract customer.

三、3R質量文化的宣貫和推行

2015年2月份開始，公司逐步推行3R文化，按照PDCA四步質量循環進行逐步實施。

1.3.質量意識培育

公司在主要質量人員工作區張貼3R文化標語，組織組長以上人員召開質量意識會議，并有意識地將部門晨會在這些區域召開，逐步傳達公司質量文化的要求。為了讓大家增強質量責任感意識，特在制作質量標語的背景時將每一個人員的姓名寫在上面（如圖1所示），并在車間的幾個醒目位置（如毛坯檢驗區，成品檢驗區等）設置了該標語。期間，公司遇到了很多問題和困難，對此，公司以定期會議和重大質量問題的方式在推進中加以糾偏和改進。

圖1.的質量3R文化標語

2.3.質量文化落實

（1）落實非質量成本的KPI指標

公司在貫徹3R質量文化的過程中，發現需要對公司最關鍵的非質量成本進行監測并推動相關人員樹立成本意識。非質量成本是指：客戶不用付任何費用，由我司免費提供的產品。主要是那些接到客戶投訴、為客戶補大量的“零金額訂單”。建立非質量成本的KPI指標，并予以落實，做到對客戶、銷售以及拆分下單人員進行適度約束，從而做到既快速接到訂單，又能合理地分解到車間加強落實層面的執行。為更好地落實非質量成本KPI指標，公司對非質量成本損失較大問題進行追溯和內部交流，促進了內部的經驗累積和教訓改進。

公司非質量成本的產生，主要分類如表1：

表1

由于很多問題都是由于交流不夠或相關人員沒有意識到造成的，公司基于一定時間的累積制定了月度損耗的目標，以此來促進責任人員意識的提高和交流的改善（尤其引導客戶方面要求的改善）。實施改進措施后，從表2可見，從2月開始，實際非質量成本率從月度銷售額的1.5%～2%降到目前的0.5%左右，為公司帶來較大的利潤。

（2）建立項目質量控制要求

基于公司性質和小批量、多品種的生產模式，公司認為，可適當采取項目的管理方式，形成質量、成本、時間的制約模式，推進關鍵的質量改進，如促進樣件的檢查，首批生產問題總結交流，在客戶現場安裝時采取首店安裝后評估機制等。公司通過技術、生產人員等的雙周例會來推動質量改進要求；對關鍵項目在首批生產前進行技術交流，并促進在生產中的協作配合。

今年3月有一個澳洲的大型連鎖超市項目，公司為了減少風險，專門成立了一個由技術和質量人員牽頭的項目團隊，在首件試產和首批生產過程中，對相關人員進行技術培訓，對生產工藝詳細檢查，尤其對沖壓產品的模具、焊接夾具等進行必要的維護。由此，首批產品獲得了客戶檢查通過，并在客戶處順利安裝完成。在第二次訂單產品生產前夕，質量部門牽頭對首批產品生產中出現的問題進行了跨部門的分析匯總和總結，并加以解決，以利后續生產的進行。第二批產品的生產獲得了成功，首次檢查合格率由原來的75%提升到97.5%，獲得了客戶的認同。

表2 .施改進措施后的非質量成本趨勢圖

表3.版3R報告要求

（3）落實重大質量問題改進，推動3R質量文化的宣導

公司從點滴著手，將3R質量文化引入到企業的日常管理中。很多時候，公司員工自覺或不自覺地采用常規的PDCA循環來處理日常發生的質量問題，但不能有效地記錄和總結。對此，公司把質量體系中糾正預防措施的表格直接改成3R的形式。讓企業文化在這種形式的使用下感召全員，推動全體人員的改進。

同時，公司以每一個客戶抱怨、重大質量問題為契機，將其納入PDCA分析循環，組成團隊來分析問題根本原因，在此基礎上落實責任人和責任區，推動責任人和責任區的改進措施的落實，并在工作的整個環節采用嚴格的制度來規范大家。公司進而制定了新的3R糾正預防措施報告，采用8D和5W相結合的形式，推動以點帶面的改進工作；另外，針對改進措施的行動，增加了責任人和日期約定，起到了強化改進并扎實落實的作用（如表3所示）。

（4）制定激勵政策，落實質量KPI來推動全員質量意識的提升

為了貫徹3R質量的要求，針對車間人員尤其主管級以上管理崗位的不重視質量的問題，從2015年4月份開始，公司對關鍵工序主管按照責任部門不合格品數量和重大質量問題進行績效考核，逐步提高全員質量意識。質量問題的績效獎金分為其團隊月度不合格產生的數量和重大質量問題數量兩塊。若由于該團隊引起重大質量問題或客戶投訴，將按比例酌情扣除其團隊質量績效獎金（直至月度獎金為零）。

采取該項措施后，僅就質量部門的來料檢驗人員做對比，其檢驗的失誤率由年初的3%下降為0.5%。

（5）建立工序QCP

由于原有企業是由私營企業轉化為合資企業，一些架構方面的改變必然伴隨著質量管理系統和經營模式的改變。據此，公司質量部門根據公司的一些轉變，制定了新的QCP（關鍵質量控制點），以工序的重點要求為切入點落實關鍵控制點，如焊接必須采用焊接夾具，數控沖壓工序要求毛刺的控制等。

落實3R質量文化，公司按照SIPOC原則（戴明提出的組織系統模型，S指供應者，I為輸入，P為流程，O為輸出，C為客戶）建立工序流程圖，并專門設置了半成品毛坯檢驗人員，對噴涂前產品進行檢驗。這極大地避免了毛坯較大質量問題的流轉，進而避免了大批量產品出現質量問題。如圖2所示。

圖2.的工序流程圖

四、總結

經過近一年來的努力和推動，加上各種質量會議和效率提升等會議的推動，公司車間質量已經有了很大的提高，客戶重大抱怨數量由去年11月份的13起降到了今年7月和8月的2～3起。3R質量文化隨著企業的戰略發展，尤其在企業由私營到合資的轉變中起了很大的作用，并為企業的良性發展打下了很好的基礎。

（作者單位：上海永冠商業設備有限公司）