房地產項目的目標成本管理

黃歡

（福建天傲信息科技有限公司）

房地產項目的目標成本管理

黃歡

（福建天傲信息科技有限公司）

房地產開發行業的競爭力不斷增強，要想在競爭激烈的市場中站穩腳跟，開發商就必須對其潛力進行充分挖掘，對其開發成本進行合理的管理，形成科學的開發成本管理系統模式，并對開發成本管理過程中得到的經驗數據進行總結，以提高自身的競爭力。本文試圖通過目標成本的制定，分解及控制三個方面，簡述房地產項目的目標成本管理。

房地產項目；目標成本；管理

房地產項目要進行合理有效的目標成本管理，需要房地產開發企業對其經營目標進行制定，對房地產開發的成本進行預測，通過謹慎分析對成本進行決策，來對成本管理的目標進行制定。對目標成本進行管理可以通過利用合同規劃將目標成本進行分解，并對目標管理工作進行分析、控制，定期進行考核評價，保證目標成本管理工作能夠順利展開，保證房地產項目成本在開發全過程都處于可控狀態。

1　進行成本預測制定目標成本

1.1目標成本的組成

以某地產公司目標成本測算表的摘要（圖1）為例，目標成本包括以下內容：

圖1　某地產公司目標成本測算表

1.2目標成本的制定

目標成本的編制需要遵循市場導向原則、準確嚴謹原則、事前控制原則和動態管理原則。進行房地產項目的目標成本管理需要對施工預算進行控制管理，主要包括主體建安工程費、開發前期工程費和基礎設施、配套設施費、管理費用、營銷設施及銷售費用、財務費用[1]。

主體建安工程費是由市場價格決定的，是在技術勞務市場、材料設備市場、承包市場等交易活動中形成的，施工圖完成后應據此對主體建安工程費進行修正。開發前期工程費和基礎設施、配套設施費到許多政府稅費，節能環保費用，以及自來水、排污、燃氣、電力電信等市政配套項目。除了關注建安造價，還要注意政策變化，并收集相關文件，使成本管理的外沿得到擴大[2]。房地產企業的目標成本管理水平影響著成本預測的準確性，對房地產企業的目標成本有很大的影響。房地產企業有著較高的管理水平，其用在管理上的費用就相對較低。根據項目的具體定位設定相匹配營銷設施建造費，積極學習先進房企的創新營銷思路，如中海華山瓏城的分布式營銷，萬科地產“0推廣費用”的微信營銷，控制銷售費用。使營銷設施及銷售費用的管理目標成本的制定更合理。

施工圖預算是財務費用管理的重要內容，要對房地產項目的建安工程費用進行測算，對相關數據信息進行核實，為財務費用管理的現金流一共支持依據，并且需要各部門配合，使付款節點和工程部的形象進度相對應，這樣就可以利用工程部的進度計劃來對現金流進行預測[3]。

2　通過合同策劃將分解目標成本

2.1合同策劃需考慮的因素

對成本要求非常高的項目，使用最多的就是平行發包模式，甲供料模式也被經常使用，對合同都要進行詳細分解。對于專業性較強的房地產工程，如果使用發包模式就需要管理能力較高的業主，能夠對房地產項目的質量和進度進行負責。

房地產項目如果對質量的要求非常高，就不建議采用平行發包模式，甲供料模式也提倡采用，一般要求總承包單位將房地產項目的責任進行承包。如果已經采用平行發包模式或者甲供料模式，可以利用合同協議將房地產項目的質量責任進行轉移。

若將房地產項目的進度作為管理的第一目標，將成本作為管理的第二目標，這種情況就需要盡量將責任全部納入到總承包單位，減少對平行發包模式和甲供料模式的采用[4]。

如果房地產項目要求將成本控制在最小，一般會采用平行發包模式和甲供料模式，對合同進行詳細拆分。如果房地產項目屬于“三邊”工程，在進行管理的過程中，要將進度管理放在第一位，將成本放在管理的第二位。

2.2合同策劃的內容

（1）對合同進行專業的分類，對合同中所涉及到的承包區域和承包范圍進行研究，防止合同里面出現內容交叉的現象，避免合同出現內容漏洞。對單個合同的內容要進行認真策劃，避免其對工程進度造成影響，使房地產企業對工程造價管理能夠合理控制[5]。

（2）對房地產項目進行研究，要求弄清楚房地產項目中的專業工程分別由哪些分包工程承包，對材料和設備的指定供應商要清楚知道。房地產項目在進行工程施工總承包招投標的過程中，對工程報價和競標單位要合理選擇，并通過合同將房地產項目相關的管理工作進行明確說明，避免不必要的糾紛造成經濟損失。

3　ERP輔助實現動態成本管理

3.1動態成本的定義

動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本[6]。

3.2動態成本管理的原則

3.2.1一個中心：“以合同為中心”

動態成本，顧名思義，具有一定的變動性，其中合同性成本的變動性最大，因此，在進行成本控制的時候，需要重點對合同性成本進行控制。不屬于合同性成本相對來說比較容易控制，如“非合同性成本”、“政府報批報建費用”等。房地產項目工程合同具有不確定的特點，對成本進行控制十分復雜，在實際的成本控制過程中，很容易出現“變更黑洞”、“款項超付”的現象，使成本失去控制。

3.2.2三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”

對房地產項目的任意時段的綜合成本進行反映和對項目的結構分布進行反映就是我們所說的“動態成本”。房地產項目經過審定后確定的工程量為“實際發生成本”，實際發生成本可以對項目的整體進度進行反映。房地產項目已經支付的款項稱為“實付成本”，實付成本對項目的款項支付進度進行反映，能夠了解應付和實付的具體情況。

3.3動態成本管理的具體方法

ERP系統是一個信息平臺，能夠對項目成本進行實時反映，有利于房地產企業建立成本結構體系，對工程操作流程進行規范，對項目進展進行跟蹤記錄，使房地產企業能夠將業務、財務與資金管理合理的結合起來。整個ERP系統主要是以合同管理為重點，主要作用是對項目成本進行估算，并對目標成本、合同結算、動態成本等相關費用進行估算。ERP系統還可以將決策的依據提供出來，通過進行成本管理簡化大量的基礎性工作。并且該系統具有透明性，可以實時查詢相關信息，促進相關工作人員的工作效率得到提高，實現對項目管理的實時監控[7]。

3.4簽證和材料認價的管理

談到對變更簽證的管理.現行做法常常是簡單的記錄現場發生的實際情況，認為項目變更和簽證都是屬于工程部的工作范疇，而成本管理部門只需要在竣工的時候將真實發生的金額記在結算書中。但是實際上房地產項目有很多的變更簽證，出現變更簽證的原因有很多，如圖紙設計的不完善、市場的不穩定、現場施工發生變故等，只有在竣工時進行結算才能對簽證花費的資金進行詳細的了解，很容易出現預算超支，而成本管理部門也無法提前預判工程造價，無法進行工程施工控制。所以在每一次簽證單發生的時候，預算工作人員在做好簽證金額的同時，還要對同一個合同的簽證進行累計。

關于材料認價的管理，許多地產商的做法是材料價格按實調整。實際施工中，對相似的項目進行施工可能會有多家施工單位在施工現場進行施工，要降低價格波動帶來的風險，施工單位不會在合同中將建筑材料進行一次性認價，而會在施工過程中對材料價格逐步提出。因為施工單位在施工現場的施工時間和用料時間都不相同，材料的價格在市場上經常波動，所以不同的施工單位提出來的材料價格不相同，認價也就不相同。加大成本部門的工作強度，還增加開發商控制成本的風險，由此看來，事前控制比較容易，而事中控制和事后控制就相對比較困難，在招投標的環節中就需要對材料認價進行管理，并且關系到各個部門之間的配合，對合同文本的設計也會造成影響。材料部門進行詢價，主要目的是能夠使最終中標單位對各種主要材料價格進行簽認，讓開發商掌握主動權，規避價格波動帶來的風險。

4　重視成本數據庫的建立

對房地產項目的績效評估完成以后，需要總結房地產項目中對成本控制的相關經驗，在對項目“目標成本數據”、“動態成本數據”進行歸檔的時候，將其一起歸檔，在歸檔的基礎上，將成本控制的關鍵指標進行提煉，這些相關數據信息就形成房地產項目的“成本數據庫”。建立“成本數據庫”，能夠保存房地產項目成本管理中的關鍵數據，對于房地產項目將來拓展業務有著重要的指揮作用。建立“成本數據庫”，反映出“知識管理”的思想，將知識作為房地產企業的發展財富，不收人為因素的影響，促進房地產企業更好的進行成本管理。

5　結束語

綜上所述，項目的目標成本管理對房地產項目十分重要，要求在管理的基礎上，對成本進行核算，采取合理的控制手段對成本進行控制，提高房地產項目的效益，提高房地產企業的競爭力，促進房地產行業的健康發展。

[1]楊建華.房地產開發項目目標成本管理研究[J].重慶大學，2014，11（03）：25～26.

[2]王守華.基于目標成本管理的商業地產開發項目成本控制研究[J].西南交通大學，2010，14（01）：21～22.

[3]常莎莎.基于目標成本的房地產開發項目成本控制研究[J].江蘇科技大學，2012，15（44）：15～16.

[4]史穎.房地產開發企業目標成本管理現狀及改進研究[J].重慶大學，2012，11（26）：41～42.

[5]王淑蓉.房地產企業目標成本管理研究[J].北京交通大學，2011，08（23）：25.

[6]于云飛.房地產企業開發項目目標成本管理研究[J].哈爾濱工業大學，2011，14（15）：101～102.

[7]黃麗玲.房地產項目目標成本動態管理研究[J].華南理工大學，2013，18（03）：36～37.

F293.3

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1673-0038（2015）29-0215-02

2015-6-26