底層聲音地頭力，通者為高

萌芽

做企業的高人皆上下通達之君。

作為老百姓的養命錢，養老金如何安全賺錢，實現保值增值，備受關注。對于一些老百姓來講，在涉及自身利益時，任何風吹草動都有可能引起爭議。

@明月當心：前事不忘，后世之師，我國的某些投資虧損幾十億甚至幾百億，誰負責了？誰把窟窿補上了？

@苗陸泉：養老金不是入市抄底，是入市填坑，而且是無底洞。

@斯文：養老金若沒了，讓國人喝西北風啊？

養老金入市方案公開征求意見近日結束，預計將有約兩萬多億元資金“整裝待發”進入資本運營。

底層聲音要能聽見

醞釀養老金入市，目的在于盤活結余資金，增強養老金的保值增值能力，彌補可能出現的支付缺口。可是有些人并不買國家的賬，歸根結底，還是未能領會頂層設計的真正意圖。民為國本。得民心者得天下，失民心者失天下。官民之間的溝通——下情上達與上情下達是否暢達，乃是成敗得失的樞紐。蘇東坡說：“天下治亂，出于下情之通塞。至治之極，小民皆能自通；治于大亂，雖近臣不能自達。”

《國語·周語》記載，周厲王暴虐無道，人民不堪忍受，到處都有人議論他的過失。厲王大怒，派巫師監視，發現有議論者，立即殺戮。如此一來，沒有人再敢說話，甚至“道路以目”，人們路上相遇，只能以目光交流，以免遭來殺身之禍。厲王很是得意，向召公夸耀自己能“止謗”。召公不以為然地說道：“防民之口甚于防川。”堵住民眾之口的危險，要比堵住川流更可怕。水蓄積過多，一旦決口，便不可收拾；壓制民眾說話，后果也是一樣。“是故為川者，

決之使導；為民者，宣之使言”，所以，善于治水的人，懂得及時疏導水流；善于治理民眾的人，懂得讓民眾說話，宣泄怨氣。

從18世紀的亞當·斯密提出“人力資本”理論，到20世紀美國經濟學家對“人力資本”理論的完善論述，許多經濟學家開始關注“人力資本”，并根據這個理論指出：勞動者也是人力資本的所有者，它同物質資本的投資者具有平等的身份和地位。因此，管理者一定要尊重勞動者的意愿，參照勞動者的需求制定頂層方案。

但現實中，很多底層的聲音如同石沉大海一般被冰封在組織中。“打撈沉沒的聲音”，認真對待民意，是管理者能否成功管理的關鍵所在。因為在大部分“沉沒的聲音”背后，可能有未被滿足的訴求，被壓抑、待疏解的情緒。事實證明，許多極端的事件，都起始于這些被忽視的聲音。如果管理不主動“打撈”，就會導致積怨的加深和矛盾的激化，影響組織發展。

處理民意要講方法

無論是治理國家，還是管理企業，僅靠搜集民意還不夠，還需要管理者正確的決策與身體力行的示范，這同樣需要制度的保證。秦漢以后，開始設立御史大夫、諫議大夫，此后逐步形成了臺官與諫官兩個系統。臺官，即御史臺系統的官員，掌糾察百官，彈劾不盡職的官員。諫官，乃宰相的屬官，專為諫諍天子的過失而設。后者的作用尤其重大。

人非圣賢，豈能無過？但是管理者的過錯，直接關系到國家的存亡、企業的安危，故需要隨時勸諫，此即諫議大夫的職責。如西漢楊雄“家至貧”，召為諫議大夫；孔光“經學尤明，舉止方正，為諫議大夫”。又如東漢諫議大夫傅翻，“天性諒直，數陳讜言，武帝嘉之”；虞承 “雅性忠謇，在朝堂犯顏諫諍，終不曲撓”。漢成帝時，成帝擬立趙婕妤為皇后，劉輔冒死反對，稱“臣辱諫諍之官，不敢不盡死言”。唐高祖時，蘇世長“為臣私計，可以說是狂；而為陛下國計，則是忠”。

上層政策失當，必然招致民眾不滿，“誹謗”之言隨之而起，乃是正常現象。及時聽取民聲，調整政策，有利于釋放輿論能量，疏解社會矛盾，這是開明的管理理念。

先秦時期，每鄉都有“鄉校”，除用于教學之外，往往也是鄉人的聚談之所。鄭國人閑來常到鄉校議論施政得失，其中不免有怨言。鄭國大夫然明深感不滿，想把鄉校給毀了。鄭國的另一位大夫子產斷然反對，他說：“我聞忠善以損怨，不聞作威以防怨。”我等以忠善之心對待，則民怨日減；若以威力防堵，則民怨反增。子產處理民怨的論述，映照出很高的智慧，值得今人學習。

從古至今，民意在更多時候是抱怨，他們抱怨待遇不公、抱怨管理混亂、抱怨問題得不到及時解決。在企業里，很多HR都會自嘲道：自己就像一個出氣筒，員工在工作中一有不滿，諸如薪酬、工作環境等，就會抱怨他們。那么面對員工的抱怨，HR應如何妥善處理呢？

專家指出，抱怨是一種正常的心理情緒，當員工認為他受到不公正的待遇時，就會產生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。管理者大可不必對員工的抱怨產生恐慌，但一定要認真對待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒有體察到這種抱怨，或者對抱怨反應遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導致管理更加混亂。

HR應樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，員工需要聽眾，而這些聽眾往往是他們最信任的那部分人。員工能在你面前抱怨，證明HR的工作就成功了一半，因為你已經獲得了員工的信任。

盡量了解起因，有利于問題的解決。因為任何抱怨都有他的起因，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應該聽聽其他員工的意見。在事情沒有完全了解清楚之前，HR不宜發表任何言論。

平等溝通，可以阻止抱怨情緒的擴散。實際上，80%的抱怨是針對小事不合理的抱怨，HR可以通過與抱怨者平等溝通來解決，解決不了的，HR可以做下情上達的架橋者。

處理要果斷。員工抱怨很大原因是因為管理混亂造成的，所以，規范工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。如果是員工失職，要及時對當事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。

了解民意要有渠道

領導性格各異的下屬，并不是件容易的事情。知己知彼，百戰不殆。管理者要管理好下屬，就要了解他們，知其然，從善如流；知其所以然，乃明君也。

在《尚書·召誥》中，召公勉勵成王勤憂敬德，“以小民受天永命”，只有得到小民愛戴，才能永受天命，國祚無窮。而要落實“懷保小民”與“和於小民”的理念，除了滿足他們的生活需求之外，還要及時了解民情民意，聽取他們的各種訴求，廣開言路，為正確決策提供依據。作為制度上的保證，古人創造了多種方式。

設立可以自由表達意見的場所。據《大戴禮記·保傅》記載，太子在成年之后，每天例行的事務就是了解下情。相傳堯為天子時，設置三個專門場所與民眾溝通，每處都有便于識別的標志：一旗、一木、一鼓。一旗，就是“進善之旗”，凡是想進獻善言者可以站到旗下，太子要隨即前往傾聽；一木，就是“誹謗之木”，誹謗一詞的本義是批評，如有希望指出為政者過失的，可以將意見寫在此木之上；一鼓，就是“敢諫之鼓”，若是要對執政者有所勸諫，可以敲擊此鼓，官員聞聲當前來求教。這些安排，拉近了官與民的距離，官員可以及時傾聽民聲，隨時修正施政方針。若要聽取民意，還需防止官員堵塞言路。

為了表示親民之意，漢代的民眾人人可直接到相府“關白”，就是稟告、知會某事。《宋書·百官志上》說，漢代某位丞相的掌門奴仆，名字叫宜祿，所以，來人到相府，只要喊一聲“宜祿”，里面就有人出來引進。

為了廣開言路，集思廣益，武則天在中書省之下設匭院，鼓勵官民貢獻治國智慧。匭，是一種匣狀的容器名。武后在朝堂設四匭，作為臣民向朝廷投書反映情況的器物。四匭象征四方、四季、萬物。東方為春，其色青，有能告以養人、勸農之法者，可將投書于東邊的青色之匭內，匭身刻有“延恩”二字。南方為夏，其色赤，有能諫論時政得失者，可投書于南邊的赤色之匭，匭身刻有“招諫”二字。西方為秋，其色白，如有陳述自己的冤屈者，可投書于西邊的白色之匭，匭身刻有“申冤”二字。北方為冬，其色玄，凡有智慧者，可投書于北邊的玄色之匭，匭身刻有“通玄”二字。每天日暮之時，知匭使將各類建言獻策、匡正補過、自訴冤狀的投書搜集齊全，送往殿內。

在現代企業管理中，管理者同樣要注重建立上下溝通的渠道，以便及時了解員工的需求。郭士納進入IBM后，意識到自己與員工溝通的重要性。他說：“很有必要為我和員工的溝通交流打開明確的連續的渠道。”當然，對于IBM這樣的大公司，要與每一名員工坐下來面談，是不可能實現的，但還有其他的方式可以實現，郭士納正是利用IBM的電子郵件與員工們實現有效溝通的。

郭士納上任后6天，就給IBM的全體員工寫了一封信，他在信的最后還講道：“在未來的幾個月中，我打算走訪盡可能多的公司營業部門和辦公室，而且，只要一有時間，我就會去和你們會晤，以共同商討如何鞏固和加強公司的力量。”

郭士納在郵件中對員工講述他的計劃并傳遞信心，而IBM的員工，或者支持，或者反對，都坦率地表達，甚至不惜諷刺。正是在這樣的互動交流中，郭士納加深了對企業以及員工的了解。

通者，梁道暢也。溝通有三個關鍵詞：安全、快捷、交互。管理者要利用簡單安全的溝通渠道，盡量采取現代化手段。管理者還要認識到，上情下達，需要更快捷的溝通渠道，而不是層層送達。知情權是相互的，江湖之遠不知廟堂之高，廟堂之高同樣想了解江湖之遠。所以，管理者的工作再繁忙，也要抽出時間來傾聽這些來自底層的聲音，正是這些揮之不去的民意，才是企業未來發展中要解決的問題。

任正非主張“底層聲音地頭力，眾人合計我決策”，故而成就了今天的華為。張瑞敏對海爾的“手術變革”攏共分三步：第一步摸牌階段，深入一線，傾聽底層員工意見；第二步洗牌階段，打破中央集權制，消滅中層；第三階段出牌階段，員工直接觸底市場，用地頭力創造顧客。可見做企業的高人皆是上下通達之人。 責編/齊向宇