互聯網+，尋找HR新思維

曾雙喜

在移動互聯網時代，所有的企業都是互聯網企業，或者說是互聯網+的企業。你的員工、你的客戶都在使用互聯網，企業和管理者又怎能置身事外呢？

不管你是否承認，一個無法改變的事實就是，人類已經進入了移動互聯網時代。也許你不太確定“改變”是從哪一刻開始的，但我們的生活形態確確實實被移動互聯網改變著：

早晨睜開眼，你的第一件事情可能不是刷牙洗臉，而是拿起枕邊的手機，刷一遍微信朋友圈，看看新聞客戶端最早推送的一波新聞。

上班路上的公交車上或地鐵里，“低頭族”們拿著各自的移動設備，刷著朋友圈，看著新聞或者電子書。

早晚高峰你不用擔心打不到車，滴滴、快的、優步等打車軟件，讓你享受到更加舒適的服務。

衣食住行，你可以刷“支付寶”或微信二維碼，無需動用錢包。

節假日，你可以不用與遠在千里之遙的親友見面，卻可以一起在微信群里搶搶紅包。

互聯網+時代，不同于互聯網時代，更不同于工業時代，當用戶變成了參與者；當企業的邊界逐漸消失；當產品服務變成用戶體驗；當員工比管理者更了解市場，企業的戰略管理、商業模式、資本構成、人力資源管理等都會發生很大的變化。那么，互聯網+時代的人力資源工作者（以下簡稱“HR”），需要具備哪些新思維呢？

組織結構：從層級制到項目制

互聯網+時代，企業開始無邊界生存。企業內部可以通過移動互聯網的工具進行跨越層級、一對一、工作社群、自組織的協作和信息溝通；外部可以吸納全球化的資源，并且移動互聯網進一步降低了“交易成本”，傳統意義上大企業正在趨于“瓦解”，生態性的企業群落正在形成。這時，如果企業還采取傳統的金字塔式的層級制組織架構，往往會拖延決策速度，影響執行效果。因此企業必須加快向互聯網組織架構的轉型。

組織扁平化。如今的企業，更傾向于以小為美、化大為小、去中間層。從一線員工到首席執行官基本在三到四個層級之內，這是企業適應互聯網+時代的一個重要判斷標準。2013年1月，阿里巴巴實現組織架構的調整，成立了25個事業部，把大公司拆成小公司運營，實現從“大”到“小”的轉變；而小米的組織結構更加扁平化，只設有管理層、部門管理者和員工三個層級。

決策重心下移。將資源、決策權力向一線傾斜，以靈活的決策方式應對外界變化，提升決策與執行速度。正如任正非所說，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長。

要實現以上兩個目標，小型的項目制結構將成為組織結構形式的趨勢：根據市場需求組織項目團隊，每個部門會下設若干個項目小組，每個人既是其中幾個項目組的成員，同時也有機會成為一到多個項目的項目經理。這種以項目為中心的合作機制淡化了組織邊界，強化了合作關系，使整個組織具有了極大的靈

活性，可以更好地結合市場需求來整合各項資源。同時它給每位員工都提供了平等的發展平臺，有利于激發員工的事業心。

勞動關系：從雇傭關系到聯盟關系

互聯網+時代的不確定性大增，人才與組織的依存關系也表現出新的特點：人才對組織的依賴性在逐漸減弱，而組織對人才的依賴性卻在日趨加強。如何準確把握人才與組織的新關系，建立起相應的人才管理體系，是企業能否完成人才轉型繼而完成企業轉型的重要挑戰。因此，人才與組織之間的關系將從雇傭關系轉變為聯盟關系，從以前的天長地久，到現在只求曾經擁有。簡單地來說，就是實現企業平臺化、員工創客化。

企業平臺化，就是企業從原來封閉的組織變成開放的生態圈，整合更廣泛的資源來完成目標，從而形成一個可以自循環的生態系統；員工創客化，就是讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者。

聯盟關系實際上是阿米巴經營模式的蛻變，有多種表現形式。如個體加盟的形式，最典型的是專車司機，打車軟件公司提供平臺與資源，專車司機通過接入平臺并自主開展工作。還有一種形式是成立小微企業，比如海爾集團共成立了100多個小微企業，它們擁有自主的經營權、決策權、用人權和分配權。

雇傭關系是一種封閉式的人身依附關系，而聯盟關系則是一種開放式的協作關系，人人都是老板，人人都是CEO，人人都是合伙人。因此它可以充分地調動員工的積極性與事業心，使企業變成“輕公司”，更具有活力與創新力。

領導方式：從專制化、復雜化

到游戲化、簡單化

很多管理者抱怨90后不好管，其實不是90后不好管，而是管理者的管理方式出現了問題。去中心化對領導方式也提出新的要求，以前組織中的層級很多，領導高高在上，要求下屬絕對服從，而現在領導和員工之間層級很少，領導與員工之間的物理距離更近，就需要領導去權威化，親和力和影響力成為領導力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式：

游戲化管理。加班是很多企業頭疼的一件事情。其實這個問題在騰訊看來就很簡單，晚上加班不同時間點有不同的獎勵，沒有領導會去逼員工加班，而員工卻會自覺加班。因此，互聯網+時代的企業，

是不需要去強迫員工做這做那的，管理者只需要制定好游戲規則，讓員工來自主選擇，甚至是薪酬福利，其實也都可以讓員工自己來選擇。

簡單化管理。在移動互聯網時代，企業只要做好兩件事，一是做簡單的事，二是把復雜的事情變簡單。因為只有簡單，才能高效應對市場變化。而在以往，很多企業特別是國企，有事沒事喜歡開會，開會時領導喜歡長篇大論。這種管理方式在互聯網時代再也行不通，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上布置好的事情，就不需要發文和開會。領導講話也要盡量簡短，即使你講話很有感染力，超過20分鐘，你就會發現底下有很多人開始看手機，這說明別人已對你所講的有所厭煩了。

績效管理：從KPI到OKR

還記得索尼的常務董事天外伺郎寫的那篇《績效主義毀了索尼》的文章嗎？無獨有偶，小米也在推行去KPI化。或許會有HR產生疑惑，難道企業就不需要績效管理了嗎？答案當然是否定的。企業最重要的就是績效，沒有績效企業就無法生存，但是如何進行績效管理，則是HR需要認真思考的。

過去有一種流行于企業界多年幾乎一統天下的績效管理工具，它就是KPI。KPI有一個重要的缺陷，就是指標制定起來比較麻煩，必須嚴格按照SMART 標準來定，在制定過程中往往上級與下級要討價還價、爭執不休，結果還很難達成一致。

而OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）則很好地解決了這些問題。OKR是企業進行目標管理的一種簡單有效的工具，起源自英特爾公司，目前很多公司都在使用它。OKR與KPI相比最主要的區別在于：一是它不與績效考核掛鉤，把績效考核交給 peer review（相當于360度評價）來做，因此所定的目標是具有挑戰性的，也不會存在上下級之間的扯皮現象；二是它可以進行修改與調整，不像KPI那樣定得那么死板；三是它是透明的，每個人的OKR在全公司都是公開的。

因此，OKR能夠讓人們集中精力為目標而努力，溝通也會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的業績目標，更容易調動員工的學習創新能力，以適應變化莫測的市場環境，也就更加適合移動互聯網時代。

人才激勵：從高冷和批評到認可和鼓勵

自從有了智能手機和微信，你會發現人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時也要先拍照發個朋友圈。人們為什么愛發朋友圈呢？這是因為每個人都希望得到別人的關注。為什么喜歡獲得別人的點贊和評論？這是因為每個人都希望獲得別人的認可和鼓勵。比如晚上或周末加班，發個朋友圈，潛臺詞就是告訴領導——我很努力。這時一個點贊或評論就是對他莫大的鼓勵，如果領導視而不見，那就傷透了員工的心。

另外，如果一位員工從來不給同事點贊、發朋友圈或在微信群中發言，其團隊的融入度肯定會出問題，而領導從來不點贊、不評論的，就會顯得比較高冷，缺乏親和力。因此，在互聯網+時代，領導對下屬不能動不動就批評，更不能對下屬擺出高冷姿態，因為員工的自我意識越來越強，每個人都希望獲得別人的尊重和認可，及時給予下屬認可和鼓勵是最好的激勵方式之一。

人才標準：從資本論、相對論到進化論

在工業時代，衡量人才的重要標準就是“資本論”，所謂資本是指資格與本領，注重對資歷、學歷的考察，甚至唯學歷、唯資力。你擁有的資本越多，就越容易受到上司和同事的欣賞，得到加薪和升職的機會就越多。口才好是資本，文筆好是資本，專業基礎知識扎實是資本，女孩子長得漂亮也是一種資本。所以，企業在選人的時候就看誰的資本原始積累最扎實。

進入PC時代，衡量人才的標準變成了“相對論”。“相對論”的觀點是，每一個人都有自己的優點和缺點，沒有人十全十美，任何人的優缺點都只是相對的。有道是，駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。“相對論”注重的是對人的勝任力的考察，將合適的人放在合適的崗位上。

而在互聯網+時代，衡量人才的標準變成了“進化論”。就像三國時期的呂蒙，原來是沒什么文化的，人稱“吳下阿蒙”，在孫權的建議下發奮讀書，進步很快，“士別三日，當刮目相看”的成語由此而來。在互聯網+時代，一切都變化太快，“進化論”注重的是人的成長與發展，需要有對未來的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續的學習能力、適應新環境的能力、創新變革能力，它決定了一個人將來能達到什么樣的高度。

人才選拔：從賽馬不相馬

到賽馬相馬并重

很多年前，海爾曾提出著名的觀點：賽馬不相馬。這個觀點在互聯網+時代就不再適用了，海爾也正在顛覆這個觀點。因為在互聯網+時代，企業不再有那么多的時間來“折騰”人才，而且很多中小型企業也沒有那么大的平臺來賽馬。另外，如果選的人不合適，會給后面的培養發展帶來很大的麻煩，就像雷軍所說的，如果一個同事不夠優秀，很有可能影響到整個團隊的工作效率。小米成立之初，雷軍每天都要花費一半以上的時間用來選人，招聘前100名員工時，雷軍都會親自參加面試。因此，互聯網+時代，企業在人才選拔上面，應該是賽馬與相馬并重，甚至相馬比賽馬更加重要。

所謂“人心隔肚皮”，要了解一個人是很難的，特別是對潛力的考察就更是難上加難了，因此有必要借助科學的方法和工具進行考查。而隨著現代人才測評技術的發展，這一事情變得越來越容易。目前越來越多的企業都在不同程度上借助人才測評技術進行人才識別。未來，人才測評技術還會得到更廣泛的應用，哪家企業不引入人才測評，可能真的要落伍了。

人才培養：從傳統培訓到行動學習

既然企業沒有時間去折騰人才，有的企業會認為，把人用好就是最好的培養。這句話其實存在一個Bug，正因為外部環境變化快，才更需要培養和學習，否則就是原地“等死”。當然，培養的形式也必須改變，如果還固守傳統的培訓形式，那是“找死”。

傳統培訓存在的主要問題有：培訓沒有目的性和針對性，市面上流行什么就培訓什么；課程缺乏規劃，脫離業務實際；把培訓等同于上課，形式比較單一……

傳統培訓是以講師為中心，是要我學習，是一種被動學習，而行動學習是以學員為中心，是我要學習，是一種主動學習；傳統培訓所學的是過去的問題，是死的案例，而行動學習的內容是企業當前遇到的實際問題，是活的教材；傳統培訓是一種灌輸式的學習，如果老師只有半桶水，學生也頂多學個1/4桶，而行動學習是一種升華式的學習，通過質疑、反思、引導等思維碰撞等，會產生1+1大于2的效果；傳統培訓是一種淺層次的學習，一般效果僅到柯式四級評估法中的知識層和反應層，而行動學習是一種深度的探索式學習，效果往往可以達到行為層甚至效果層。

培訓界有一個“721原則”，即能力的提升，70%來自于工作實踐的學習，20%來自于向有經驗的人學習，10%來自于培訓課堂的學習。而行動學習很好地將三種學習融為一體，強調的是在干中學、學中干，效果大大提升。因此，行動學習或將成為最適合移動互聯網時代的人才培養模式。 責編/寇斌