薪酬激勵從“彈性”中來

張勇

亞當斯的公平理論認為，只有公平的報酬，才能使員工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，員工不只看報酬的絕對量，而且關心其相對量，即收入與付出是否成正比。報酬偏低的員工會以降低努力、改變產出等形式來加以平衡。激勵型薪酬分配機制將員工的業績水平、職務層次、個人能力與收入掛鉤，使薪酬分配更具有彈性和伸縮空間，從而拉動組織績效的提升，最終保證企業各項工作任務和目標的完成。這種基于員工業績、能力、職務層次的薪酬分配體系，不僅能夠合理地拉開分配差距，更能充分地發揮薪酬的激勵性作用。

傳統保障型薪酬制度的弊端

傳統保障型薪酬制度因與員工個人能力因素掛鉤較少，企業成員間的收入相差不大，在分配過程中難以體現出員工的價值差異，并逐漸顯露出制約企業發展的若干不足之處：

崗位類別劃分過于籠統。不少企業在崗位設置上僅有管理崗位、業務技術崗位兩大類，類型少、層級少，每一類崗位層次之間跨度過大，考核和職位變動比較少，員工很難通過崗位升級來提高自己的收入，職業上升通道也難以打通，因此，員工的工作動力明顯不足。

保障過強，激勵不夠。傳統的保障型薪酬分配機制與員工個人能力關系不大，薪酬分配差異較小。以普遍的結構工資制為例，它由技能工資、崗位工資、工齡工資及國家政策性津貼構成。這種工資制度雖然在一定程度上拉開了不同崗位的工資差距，但是，可變動部分僅在很小的范圍浮動，優秀員工的業績不能得到及時的肯定，員工的突出貢獻在薪酬分配時得不到恰當的體現，導致“不愿好、不想好”的員工越來越多，敬業度也越來越差。

拘泥于崗位，忽視個人能力。保障型薪酬分配機制主要是基于崗位層級，缺少對員工工作能力的認同。在知識經濟時代，員工的能力結構對工作任務完成的質量高低有著很大的影響，但由于傳統薪酬分配制度沒能體現出技能等級、職稱水平等能力結構的差異，使得員工缺少學習動力，參與技能鑒

定、職稱評審積極性不高，這也極大地阻礙了企業發展戰略的實施。

科學的薪酬體系必須滿足外在競爭性、內在公平性和戰略文化特性。傳統保障型薪酬機制表面上看似公平，其實恰恰忽視了員工收入與付出的公平，不能有效地發揮薪酬激勵的作用，最終走向平均主義和“大鍋飯”。

激勵型薪酬機制在于拉開差距

筆者贊同這樣的觀點：薪酬的公平不是薪酬數額的絕對公平，而是收入與付出比的公平。構建全面的薪酬福利體系，雖然在用人的直接成本上有所增加，但是會極大地激發員工的工作積極性，為企業創造出呈幾何級數遞增的價值。目前，筆者所在公司正在向激勵型薪酬制度轉變，堅持業績貢獻優先原則，科學設置各類系數，分層拉開差距，并將薪酬分配向生產營銷一線傾斜，鼓勵專業技術人員在生產一線建功立業，引導員工向生產一線流動。

開展職位分析，構建高效、精干的崗位名錄。按照“科學分工、合理設崗、滿負荷工作、高效率生產”的原則，在勞動定員以及管理人員編制以內，對工作量不飽和的崗位或一人身兼數崗等進行調整，對工作內容、性質相近的崗位進行壓縮和合并，設立公司崗位名錄。

設置崗位職務層次。對于一般的管理崗位，按照資歷、學歷、能力等要素進行崗位職務層次劃分，分別設置高級主管、主管、專業師、業務員四個職務層次；生產營銷一線設置專職（安全）工程師職務層次；檢修類、營銷類班組按照資歷、能力、業績等要素進行職務層次劃分，分別設置班長、副班長、高級技師、技師、技工、見習員工六個職務層次；運行類班組按照資歷、能力、業績等要素進行職務劃分，分別設置班長、副班長、值班長、主值、副值、見習六個職務層次。

修訂崗位說明書，明確崗位職責和任職條件。根據崗位設置，由崗位人員自下而上對崗位的基本信息、任職資格、工作職責、工作權限、工作標準、工作關系進行詳細描述，讓員工參與到所在崗位的職責梳理過程當中去。最后，通過部門審核和人力資源部門的認可，明確崗位職責的核心，解決“干什么”的問題，避免職責錯位、不到位或是“種別人的地，荒自己的田”等現象。崗位說明書的編制為人力資源的基礎管理以及實施績效管理奠定了良好的基礎。

設置合適的系數，將職務層次、技術（技能）、等級能力等因素與薪酬分配掛鉤。管理的“80/20”法則告訴我們，關鍵員工、關鍵崗位需要重點管理。為體現各崗位價值創造差異以及員工勝任素質差異，企業可針對崗位職責、工作標準、工作環境、可用組織資源進行量化打分，分別得出崗位類別系數、職務類別系數和技術（技能）等級系數等。

分別設置組織、個人的績效系數。根據業績考核管理辦法和員工績效管理辦法，對組織績效和個人績效歸檔重新設置系數。其中，部門負責人與部門一并考核，組織績效所得系數為該部門組織績效歸檔系數。對于內部借調（借用）人員，在借出的次月由借入部門進行考核，并占用借入部門的考核指標。

計算激勵考核獎（以月度為例）。綜合以上各項因素，得出部門月度考核獎，并在月度考核兌現時最終得到體現。計算方法如下：

部門月度考核獎=∑獎金基數×{（崗位類別系數+職務類別系數+技術（技能）等級系數）×組織績效系數×個人績效系數}

新型薪酬分配制度厘清了崗位類別和崗位職責，明確了崗位要求、勝任崗位的素質特征，構建了壓力傳遞的績效管理體系，不僅調動了員工參與管理的積極性，更為員工的成長和價值體現搭建起一個展示平臺，增加了一線崗位隊伍的穩定性，真正實現了工作看業績、崗位靠能力、收入憑貢獻的業績導向作用。 責編/張曉莉