從遭遇天花板看職涯管理

孫胤

員工擁有潛質，卻缺乏規劃，不假時日，必定遭遇職業天花板。突破職業瓶頸的能源，來自員工“愿力”，更靠企業助力。

當企業遭遇員工職業天花板

當HR面試問及候選人“為什么要換工作”這個問題時，聽到較多的回答往往是：“我在目前這個公司已遇到了Glass Ceiling（即玻璃天花板）。”所謂的天花板，指職場中所遭遇的、在工作晉升時遇到的一種無形的障礙。

對于員工來說，天花板上面的世界，即更高的職位和薪水，看起來那么清晰，而且似乎觸手可及。事實上，這層隔板卻很難被捅破。這種現象在職場中很普遍：即便再有能力的員工，盡管他的能力大體上能夠上升到一定境界，然而他在同一環境中的晉升空間會變得越來越小，因而會在不同的職業生涯發展階段遇上自身發展的困局，亦即遇到了“觸頂”危機。不可否認，跳槽是穿越“天花板”的客觀路徑之一，但是跳槽之路終有盡頭，況且許多員工跳槽的過程并不愉快，“跳砸”的大有人在，盲目跳槽甚至會對個人的職業生涯和家庭財政計劃造成傷害。

對一些致力于長期發展的企業來說，經常會出現員工的能力達不到崗位要求的情況，員工不能按照企業的要求和理念規范自己的行為而造成凝聚力不強，工作時經常打不起精神，不愿意承擔更多任務，老板著急、員工不急甚至得過且過，表現好、有潛力的員工卻跳槽流失等等。這些問題或多或少地導致團隊“老化”，甚至會影響企業的健康發展，這是老板不希望看到的。

員工遭遇職業天花板，是HR和企業管理者能預

防、控制和化解的嗎？答案必須是肯定的。員工作為一個個體，其需求來源于本性，而人的需求有不同的層次，并會由低到高逐步提升，不斷滿足，以實現自己的目標。作為企業來說，根據實際發展需要，幫助員工分析自身的優劣勢以及興趣所在，進而確立發展和進步的目標以及達到目標的方法步驟，從根本上來說，不但會滿足員工的需要，也會實現企業對員工的要求和企業發展的需求，可以說是一種雙贏。另外，成功實現個人職業生涯規劃的員工，往往也是那些忠誠于企業的員工，在企業困難的時候，他們中的大多數也會和企業一起面對挑戰，并且勇于承擔自己的責任。再者，職業成功的個人案例會形成系統的經驗和方法，并發揮榜樣的作用，使企業的人力資源管理和團隊氛圍步入良性循環。對企業管理者而言，管理非跳槽類有價值人員，可以幫助他們建立起對組織的承諾，以職涯規劃管理、溝通管理等手段，為其設計再成長路徑，解除職業危機，實現潛質的突破。

幫員工突破瓶頸，HR該做的那些事兒

優秀的HR在工作活動中，都應時刻關注員工職業發展的“天花板”問題，留住人才，用好人才，讓企業與員工在愉快的合作中獲得雙贏。對于HR來說，其首要職責是建立和推動實施符合本組織戰略發展、企業文化和人才戰略需求的職業生涯管理體系，使其扎根于組織的環境、戰略、文化和能力，并最終為改善組織的氛圍、實現組織的戰略、建立績效文化、鍛造組織能力服務。HR在設計組織的職業生涯管理體系之前，必須清楚地了解組織的環境氛圍、戰略和文化，以此為基礎，明確職業生涯管理的目標，通過制定成文的職業生涯管理政策，向員工闡明公司對于員工的職業生涯承諾，即適宜于本企業發展的職業生涯管理理念。在樹立職涯管理理念后，具體該如何操作呢？

嚴格規劃，把控招聘入門關

——用“企業文化VS員工自我取向”做好源頭控制，精準定位

在這個階段，HR需根據公司的戰略發展規劃，做好人才需求規劃，對現有人才進行盤點，并對未來人才需求做出預測。發現人才現狀和未來人才需求之間的差異；分析目前人才發展的路徑以及過去人才流動的趨勢；明確短期、中長期各種人才需求的數量；明確未來需要的人才類型，根據需求和現狀，明確人才的短板，確定人才戰略規劃，即哪些人才空缺可以通過內部培養來填補，而哪些人才差距只能借助外部引進來縮小。這樣，在后期招聘面試過程中，就可以重點關注個人發展目標、性格、興趣、在服務工作方面的潛能（自我價值取向部分），并側面了解候選人家庭情況、朋友交往圈、生活習慣等。最后，將以上兩點得到的結果連接到企業文化，最終判斷候選人是否符合企業人力資源規劃。

巧妙設計職業通道

——用“職業發展通道VS員工發展訴求”做好平衡

在這個階段，HR可以為員工設置更加寬泛及較多層級的職業發展通道：通常對距離員工目前崗位職級最近的一級要具體化，如將原先簡單的初級、中級、高級秘書擴展到三級四等；也可以將更遠的通道目標寬泛化，待實現晉級后，可根據員工潛力狀況，再具體化其下一步的職業發展目標。這樣的設置，使在崗人員有更寬的發展方向，企業也可獲得更多的就近需求選擇，從而降低招聘成本；在多層級職位體系中，功能要求更加細化，能力與職級的適配性更加清晰，也可以在一定程度上避免員工因過快沖頂而帶來的自我感覺失真。

另外，企業需建立內部溝通機制，美國著名的未來學家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭。競爭的焦點，在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通。”這表明，有效的溝通管理已被視為企業持續發展、變革和再生的關鍵因素之一。因此，保持定期溝通與不定期溝通，及時了解員工發展訴求和動向，也是促進員工成長和個人提升的良策。

職責豐富化與差異化

——“崗位職能VS員工發展潛能提煉”保持職業新鮮感，培養內生涯

在這個階段，需強化員工在崗位上的橫向流動。一般來說，企業管理序列晉升受到人員總量多、編制少的限制，競爭會日趨激烈。橫向輪崗有利于員工實現自身成長，提升職業發展滿意度。但應注意的是，在實施橫向輪崗時，切忌為了輪崗而輪崗，應堅持以員工更好地實現個人發展為目標：一要考慮員工現有

崗位與擬輪換崗位之間的相關性，適當擴大崗位間的差異程度；二要充分征求員工個人意見，謹慎選擇符合員工“職業錨”標準的崗位作為輪崗目標，如果輪換崗位偏離員工“職業錨”太遠，則會適得其反，更容易引發員工離職傾向。

當員工的能力已達到可與環境、能力適配的最高層面后，HR和管理者可引導此類員工橫向拓展，激發其新的工作興趣；在級別無法上升的情況下，可以配合工資結構設定相應的加薪資格，這樣，在員工掌握了新的工作技能后，通常會產生新的晉升通道，企業也可以因此儲備新的復合型人才。

當員工拓展到職業階段性的相對臨界點時，企業應該更多發揮其經驗技能資源，逐步開發其轉向崗位教練的功能；在此同時，應同步增強該崗位功能帶來的更多榮譽感和尊重度。

當然，以上步驟對于規模大的企業來說，不僅可以照顧到員工的多方面訴求，操作起來也比較有成效。但是對幾十個人的小公司來說，可能缺乏實現的條件，因此建議小企業考慮另成立項目部、分公司，或者根據業績提高薪資甚至分配股份，給予骨干肯定，讓其感受到公司對自己的重視，留住能人為公司創造價值，達到公司與骨干的雙贏。同時，還應擴大心路和思路，不要僅限于員工在公司內部的成長，還要讓他看到公司外面更高層次的目標和追求，以激發其活力。

職涯管理，謹防誤區

員工職業生涯規劃是一項系統性工作，也充滿了挑戰，和其他人力資源管理項目一樣，包含了許多管理藝術，HR不但需要全面設計組織，也要注意經驗總結和歸納。在這個過程中，HR很可能會發現一些問題，走入一些誤區。

誤區一：偏重紙上談兵，忽視跨層級部門配合。企業開展組織生涯規劃的前提是解決決策層的訴求和痛點。如果僅把員工職業生涯規劃當成人力資源部門自己的事情，在推行的過程中缺乏公司領導的重視和其他部門的參與，職涯管理將很難鋪開實踐。員工職業生涯規劃是一項系統性工作，公司領導、HR和其他部門有各自的分工和角色，只有相互配合，才能起到應有的效果。

誤區二：偏重升職升遷，忽視全方位發展。在規劃員工發展目標時，HR和員工切忌僅僅關注“職位升遷”，似乎每個人的發展目標就只有升職這一項。畢竟，能夠脫穎而出獲得晉升的人是少數，而知識和能力提升、對其他職位的嘗試、具體工作項目的承擔等等全都是職業生涯發展的范圍，切不可華山一條路走到底，忽視了員工自身的全方位提升。

誤區三：偏重規劃，忽視執行。如果HR僅在和員工做規劃時談得頭頭是道，卻疏于執行后續的具體工作和檢視評估，使職涯管理虎頭蛇尾，最終只會浪費許多效率和資源，效果自然不好。

誤區四：偏重業務目標，忽視企業文化。引導員工學習和理解企業文化價值觀，邀請其參與到企業文化建設中來，其實也是職涯管理工作的一部分，這項工作也能促進業務目標的實現。

誤區五：偏重個人分析，忽視有機結合。如果HR對員工個人的分析過多，而沒有顧及到企業對員工和崗位的要求，很容易導致員工雖然獲得了進步，卻對企業理解不夠、抱怨增多的情況。

總之，員工的職業生涯規劃管理是企業長治久安、防止團隊“老化”、“退化”的大事，要從戰略的高度重視，以系統的方法落實，如此，員工隊伍必會成為企業的核心競爭力。 責編/王奇