管理學校要處理好十種關系

張衛星

學校管理是一門藝術，具有挑戰性。若想真正管理好一所學校，校長就必須靜下心來，觸摸學校發展的脈搏，謀劃學校發展的策略，引領學校向正確的道路發展。當下教育理念多元，各種教育關系復雜而又微妙，校長如果處理不當，就會對學校造成巨大的損害。那么，當下校長在管理學校時要處理好哪些關系呢？

一、規范與特色的關系

在提倡“一校一品”的當下，各校都關注特色的打造，但由于教育理念多元，各校校長對特色有著不同的理解。有的校長認為只要規范教學，就是特色;有的校長認為特色需要全力打造，不惜人力和財力;有的校長認為特色是點綴，需要量力而行;有的校長認為特色要從學校實際出發，不能為了特色而消耗教師的大量精力……筆者始終認為，規范與特色的關系猶如面條與青菜的關系，如果碗里只有面條，面粉氣十足，引不起人的食欲;如果青菜太多，青菜味太濃，又會影響人的食欲;如果面條與青菜配比適當，如面條與青菜的比例為7﹕3（接近黃金分割比），則能引起人的極大食欲。由此可見，特色的打造需要把握一個度，應在規范辦學的基礎上打造。如果學校規范辦學都做不到，就忙著打造特色，這就猶如“海市蜃樓，一瞬即逝”。

二、質量與素質的關系

自新課程改革以來，素質教育的內涵得到進一步拓展，第二課堂、校本課程、學生社團、藝術節、體育節、讀書節等素質拓展活動悄然走進學生的學習生活。但值得警惕的是，在拓展素質教育的背后，有一些學校的教學質量卻變得一塌湖涂。筆者始終認為，教學質量是素質教育的核心，如果連起碼的質量都不能保證，何來素質教育？素質教育的落腳點應該是按照課程標準上好每一門學科每一堂課，如果每一門學科每一堂課都上好了，素質教育就有了根本保證。如果脫離課堂搞素質教育，那只能是一種急功近利的表現，可以說是本末倒置，需要全社會予以制止。因此，作為校長理應對質量與素質的關系有一個正確的認識。

三、后勤與一線的關系

后勤為前勤服務，這是大家都知道的，理應不該談這個話題。但在現實管理中，后勤涉及資金使用，而資金使用最終都需要校長親自來拍板，于是后勤人員與校長之間交流的時間和機會比較多，結果導致一些后勤人員成為名副其實的“常務副校長”，自我感覺高高在上，對一線教師的要求就會不理不睬。這樣一來，就可能讓一線教師感覺自已“吃力還不討好”，于是爭當后勤人員就成為一些教師追求的目標。試想，如果一線教師都想當后勤，那么教育還有希望嗎？國家還有希望嗎？因此，作為校長一定要處理好后勤與一線的關系，讓后勤準確定位。唯有如此，才能讓一線教師靜下心來教書育人，才能讓孩子們得到全面、和諧、持續、穩定的發展。

四、中層與教師的關系

中層干部是一所學校最骨干的力量，如果中層干部以身作則，用心工作，那么一所學校就有希望。在現實管理中，一些中層干部真的很忙，既要做好一線教師的工作，又要做好學校行政管理的工作，對這樣的中層干部，學校要給予高度評價。但在現實管理中，并不是每一所學校的每一位中層干部都是這樣忙碌的，有些中層干部常常以行政工作忙為由，不愿承擔一些富有挑戰性的工作，如班主任工作、骨干學科教學等;有些中層干部盡管已經承擔了技能學科教學，卻還想方設法減少課節數……試想一下，中層干部如果都挑肥揀瘦，都想“退二線”，那么還有誰愿意當一線教師，一線教師的工作積極性如何去保障？學校的教育教學質量如何去保障？因此，能否處理好中層與教師的關系，彰顯校長的教育智慧。

五、教師與學生的關系

學生發展優先，還是教師發展優先，這是一個永遠也討論不清的話題。當下的一些學校，大都關注學生發展，有些學校甚至還每周安排一次學生比賽活動。關注學生的發展當然是好事，這是教育的根本。但筆者始終認為，如果過分強調“一切為了孩子”這一理念，可能會產生一些副作用。試想一下，如果每周都要舉行學生比賽，勢必會占用教師和學生大量的時間，勢必要影響到他們正常的工作和學習時間。這么一來，學生的正常學習會受到影響，教師正常的教學研究會受到影響。試想一下，一位教師忙于輔導學生，而沒有精力進行專業提升，這樣的教師能適應社會發展的需要嗎？能讓教育得到均衡發展嗎？因此，筆者認為教師發展和學生發展偏一不可，忽視任何一方的發展，都將影響教育的和諧與持續發展。因此，作為校長一定要從能量守恒的角度處理好這一關系，力求讓教師與學生的發展同步。

六、剛性與柔性的關系

所謂剛性，就是制度管理。所謂柔性，就是情感管理。事實上，剛性與柔性管理在學校管理中都是必須的。如果一味剛性管理，有時候反而會激化干群關系，從而影響正常教學秩序;如果一味柔性管理，有時候又會影響部分教師工作的積極性。在現實管理中，一些校長往往忽視學校制度的存在，柔性管理多于剛性管理。柔性管理的最大壞處就是容易滋生一些教師“拍校長馬屁”的風氣，因為他們認為校長認可了，什么事情都好辦。這樣一來，就容易造成部分教師心理失衡，從而將學校推向不穩定邊緣。筆者始終認為，學校管理既要剛性管理，又要柔性管理。在職評、評先、評優等重大事情前，必須以制度為準繩，容不得半點私情;但在一些不涉及其他教師利益的前提下，不妨講講人情味，反而會融洽教師之間的關系。

七、行政與業務的關系

校長都是從骨干教師中成長起來的，是教師中的佼佼者。但在現實生活中，一些教師一旦走上校長崗位，就熱心于行政管理，喜歡擺架子，指手畫腳，對自己的業務成長反而放松了要求。事實上，學校是專業人才聚集的地方，是事業單位，如果校長忽視自己的業務成長，反而會降低自己在教師心中的地位，得不到教師對你的真正尊重。因此，想讓自己從“文件上的校長”成為“教師心目中的校長”，就必須要在做好行政工作的前提下，關注自己的業務成長。只有業務精湛了，才能讓教師對你心服口服，從而樹立威信，促進學校工作順利開展。

八、任務與自主的關系

任務，即上級指派的任務;自主，即學校自己安排的工作。其實，處理好任務與自主發展的關系，是任何一位校長都必須面對的問題。如果一味做上級布置的任務，固然可以讓學校得到發展，也可以得到上級領導的贊賞，但卻可能得不到教師的擁護，也可能阻礙學校的發展，因為學校的情況千差萬別，上級領導不可能考慮得面面俱到，布置的任務可能與學校實際情況有重大差異。如果一味做自已安排的工作，可能會讓學校得到飛速發展，但又可能得罪上級領導。因此，筆者始終認為作為校長對上級布置的任務必須要不折不扣地執行，在完成上級任務的前提下又必須要有自主工作。只有如此，才能做到點面結合，彌補上級領導管理的不足，讓學校的發展更加切合實際，更有后勁。

九、退休與在職的關系

退休與在職教師是校長管理學校時必須要面對的兩個群體。在職教師是學校工作的主要力量，也是推動學校發展的主力，校長理應重視。但退休教師是學校的根，沒有根，學校的發展就好比是無根之木，無源之水，缺乏文化底蘊。更何況退休教師就是在職教師的明天，明天有著落，今天的干勁就更足。因此，作為校長必須要處理好這兩者之間的關系，對退休教師多些物質上的關愛，讓他們感受到學校濃濃的親情;對在職教師要多些精神上的鼓勵，讓他們充滿前進的力量。只有退休與在職教師和諧共處，學校的發展才更有后勁。

十、校內與校外的關系

學校的發展既需要校內的團結，又需要外部力量的支持。因此，作為校長既要同所在地政府搞好關系，還要同學校所在學區村干部搞好關系，同時還要同社會上一些有能量的友好人士搞好關系。只有這樣，才能為學校創設一個穩定的外部環境，從而有助于校內管理精力的投入。如果校外關系處理不好，必然要消耗大量精力去彌補，從而減少學校內部管理的精力，延緩學校發展。處理校內與校外關系最有效的辦法就是成立一個學區管理委員會，成員由當地的知名人士組成，讓他們適當參與學校管理，名正言順地幫學校解決一些棘手的問題。

總之，學校管理是一門高深的學問，需要每一位校長用心去實踐，用心去揣摩。作為校長要把整所學校裝在心里，要把學校當成自己的家，為了它的發展不遺余力。唯有如此，才能解決學校管理中遇到任何問題與任何困難，從而讓學校的內涵能得到跨越式發展。

◇責任編輯：徐永壽◇