拉夏貝爾：一步到位完爆服裝O2O？！

文|本刊高級(jí)研究員 趙曉萌

曾幾何時(shí)，“雙11”對(duì)企業(yè)的意義已經(jīng)超越了普通的特殊銷售日，而是具有戰(zhàn)略意義的出貨通路。

“雙11”這么大的銷量，企業(yè)該如何備戰(zhàn)呢？（對(duì)服裝企業(yè)而言，主要是在預(yù)測(cè)需求的基礎(chǔ)之上備貨）熟悉服裝行業(yè)的人都知道，行業(yè)采用期貨模式，即根據(jù)前一年“雙11”的實(shí)際銷售情況，對(duì)當(dāng)年“雙11”的銷售額予以預(yù)測(cè)，確定數(shù)量之后，提前下訂單，隨后將成品在電商倉備貨（比如位于江蘇太倉的電商），然后等到“雙11”到來之時(shí)，消費(fèi)者從天貓、淘寶下單，再由電商倉統(tǒng)一發(fā)貨。

“雙11”固然能讓企業(yè)收獲巨大的銷量，但也帶來不少問題。其一，對(duì)于消費(fèi)者層面而言，雖然在價(jià)格上得到了實(shí)惠，但是，隨著近年“雙11”商品交易額的不段增加，短時(shí)間內(nèi)物流方面的壓力非常大，甚至“爆倉”問題也頻頻出現(xiàn)。物流的不給力和售后服務(wù)差的問題給消費(fèi)者帶來負(fù)面體驗(yàn)；其二，在渠道層面，雙十一期間淘寶、天貓等電商平臺(tái)的銷量巨大，這對(duì)線下傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生了一定的沖擊。

當(dāng)很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時(shí)，或是因?yàn)镺2O線上線下沖突而難以向前推進(jìn)之時(shí)，有著中國ZARA美譽(yù)的女裝品牌拉夏貝爾卻一步到位地做到了O2O，更令人好奇的是，其在“雙11”期間不僅沒讓消費(fèi)者困擾，反而讓大量的消費(fèi)者因?yàn)槭肇浛臁⒎?wù)好而點(diǎn)贊，拉夏貝爾是如何做到這一切的呢？

直營店在O2O中具有天然優(yōu)勢(shì)

曾幾何時(shí)，許多服裝企業(yè)在直營店和加盟店之間糾結(jié)。直營店的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一管理，但開店速度受制于自有資金。相比之下，加盟店便于利用社會(huì)資金，快速鋪設(shè)渠道，但如何統(tǒng)一管理，徹底實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化則是其主要問題。

在傳統(tǒng)的營銷模式之下，特別是當(dāng)業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，直營店就可能成為燙手的山芋，原因顯而易見，因?yàn)槎际侵睜I店，所有的風(fēng)險(xiǎn)都在自己身上。近年來，美特斯邦威就曾經(jīng)歷了巨大的壓力。不過，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”變得愈發(fā)炙手可熱，直營店在推進(jìn)O2O方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)椋喝绻朗且约用松虨橹鳎瑥S家全面推進(jìn)O2O就存在一個(gè)與經(jīng)銷商爭(zhēng)利的情況；如果線上和線下銷售同款產(chǎn)品，由于線上的渠道成本相對(duì)較低，因此，其價(jià)格就相對(duì)較低，這樣必將對(duì)線下加盟商的銷售帶來一定的沖擊。

即使采用常見的做法——廠家為了安撫化解線上和線下經(jīng)銷商之間的利益沖突，推出專用的網(wǎng)絡(luò)品牌——線下經(jīng)銷商仍然會(huì)不滿意，畢竟加盟商和廠家的利益訴求不完全一致，廠家在推動(dòng)O2O戰(zhàn)略時(shí)，有時(shí)候很難協(xié)調(diào)雙方的利益。正如拉夏貝爾副總裁胡剛所認(rèn)為的，對(duì)于拉夏貝爾這樣的全部為直營的店鋪渠道體系而言，其推動(dòng)O2O戰(zhàn)略具備天然的優(yōu)勢(shì)，把O2O實(shí)現(xiàn)起來完全沒有問題。

胡剛表示：“雖然線上銷售價(jià)格較低，但線下門店是沒有意見的，因?yàn)殡m然價(jià)格稍低，但訂單數(shù)量卻大大增加，線上平臺(tái)銷售大量為線下引流，線上線下實(shí)現(xiàn)雙贏。”

速度快的秘密：門店發(fā)貨+同城快遞

通常，服裝行業(yè)都有一個(gè)較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，所以往往需要提前下單，雙十一期間備貨更要提前準(zhǔn)備。廠家通常根據(jù)前一年的情況，對(duì)當(dāng)年“雙11”的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后按照一定的冗余度進(jìn)行配貨。對(duì)于傳統(tǒng)的服裝企業(yè)而言，這些為“雙11”而準(zhǔn)備的產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，需要一個(gè)倉庫（比如江蘇太倉）進(jìn)行儲(chǔ)存。等到“雙11”，就從電商倉庫統(tǒng)一發(fā)往全國各地。在這樣的模式下，長(zhǎng)三角以外的消費(fèi)者可能最長(zhǎng)需要三天以上時(shí)間才能收到產(chǎn)品。這樣，消費(fèi)者體驗(yàn)度就會(huì)比較差，甚至不少消費(fèi)者在店鋪內(nèi)予以差評(píng)。

如果消費(fèi)者和門店在同一座城市，就可以用同城快遞進(jìn)行發(fā)貨，消費(fèi)者甚至一天就可以收到自己喜歡的產(chǎn)品，這無疑給習(xí)慣了“雙11”快遞拖延的消費(fèi)者前所未有的驚喜。

相比之下，拉夏貝爾的一大創(chuàng)新之處就是，在實(shí)施O2O之后，不再在全國性的電商倉庫統(tǒng)一備貨，而是在各個(gè)門店備貨，消費(fèi)者下單之后，訂單處理系統(tǒng)會(huì)按照其登記的地址，自動(dòng)分配離其最近的門店，給消費(fèi)者發(fā)貨，這大大縮短了和發(fā)貨方、消費(fèi)者之間的距離。如果消費(fèi)者和門店在同一座城市，就可以用同城快遞進(jìn)行發(fā)貨，消費(fèi)者甚至一天就可以收到自己喜歡的產(chǎn)品，這無疑給習(xí)慣了“雙11”快遞拖延的消費(fèi)者前所未有的驚喜。

這也是當(dāng)眾多服裝企業(yè)在雙十一備受物流困擾以及眾多差評(píng)的同時(shí)，拉夏貝爾反倒能夠利用物流帶給顧客驚喜，并且又給自己加分的秘密。

服務(wù)：同城最近的門店退換貨

除了物流，服務(wù)質(zhì)量也是影響顧客口碑的關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的模式之下，消費(fèi)者如果要求退換貨，則需要將產(chǎn)品寄回廠家，統(tǒng)一地進(jìn)行調(diào)配，整個(gè)過程是相當(dāng)?shù)臒┈崳沂盏礁鼡Q后的產(chǎn)品時(shí)間也可能會(huì)比較長(zhǎng)，這將大大影響消費(fèi)者的購物體驗(yàn)以及對(duì)品牌的認(rèn)知，這一痛點(diǎn)似乎已經(jīng)成為頑疾。不過，如果你在拉夏貝爾購物，情況則可能完全不同。無論你以何種方式購買，如果需要退換貨，那么你直接可以就近地在門店進(jìn)行退換貨。這樣，消費(fèi)者很快就可以拿到滿意的新品，這極大地減少了消費(fèi)者因?yàn)楦鼡Q貨所需要等待的時(shí)間。胡剛表示：“細(xì)節(jié)決定成敗，做好“雙11”的購物體驗(yàn)，就不能放過任何一個(gè)可能影響消費(fèi)者購物體驗(yàn)的環(huán)節(jié)。”

拉夏貝爾甚至考慮到，消費(fèi)者如果在“雙11”期間，正在外地出差或者旅游，在當(dāng)?shù)氐牡赇佡徺I了產(chǎn)品，按照常規(guī)，消費(fèi)者返回居住地之后，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題，就需要到他購買的店鋪去調(diào)換，這對(duì)消費(fèi)者而言時(shí)間和資金成本過高。考慮到這種可能性后，拉夏貝爾做出了相應(yīng)的調(diào)整——消費(fèi)者在居住地之外的地方購買的產(chǎn)品，如果不滿意，可以在當(dāng)?shù)仉x消費(fèi)者最近的店鋪進(jìn)行調(diào)換或退貨。副總裁胡剛舉例說：“假如一位來自上海的消費(fèi)者來到南京出差，碰巧在南京拉夏貝爾的店鋪購買了一件產(chǎn)品。這位消費(fèi)者回到上海之后，發(fā)現(xiàn)其購買的產(chǎn)品不合身或者有質(zhì)量問題，就可以在上海離他最近的拉夏貝爾店鋪進(jìn)行調(diào)換。”

雖然方便了消費(fèi)者，但是業(yè)績(jī)?cè)趺此隳兀烤烤箽w誰？

業(yè)績(jī)?nèi)匀凰隳暇╅T店，但上海門店就多了一件貨品，這該如何計(jì)算呢？副總裁胡剛解釋說：“我們始終把怎么方便消費(fèi)者放在第一位，消費(fèi)者在上海門店退換貨后，業(yè)績(jī)?nèi)匀凰隳暇╅T店的，上海門店多了一件產(chǎn)品之后，再由內(nèi)部對(duì)兩家店鋪的業(yè)績(jī)歸屬進(jìn)行核銷。”

也正是如此，O2O讓拉夏貝爾的消費(fèi)者對(duì)公司服務(wù)的滿意度大大提升。

速度背后：業(yè)績(jī)和考核是支撐

廠家和渠道爭(zhēng)利的問題固然不存在，但畢竟存在業(yè)績(jī)歸屬和績(jī)效考核的問題。說白了，消費(fèi)者從線上下單，門店負(fù)責(zé)配送，那么，績(jī)效是如何計(jì)算的？如何提升線下門店的積極性呢？”副總裁胡剛表示：“真正實(shí)現(xiàn)O2O，不僅要在訂單處理和物流配送上予以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是組織和每個(gè)人都要實(shí)現(xiàn)O2O,比如績(jī)效考核和薪酬體系都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。”因此，拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)O2O全渠道變革的背后支撐，就是改變績(jī)效考核體系。

在拉夏貝爾的體系當(dāng)中，當(dāng)消費(fèi)者從線上下單后，績(jī)效歸屬負(fù)責(zé)物流配送的門店，也就是說誰負(fù)責(zé)配送，業(yè)績(jī)就歸誰。實(shí)際上，這樣的考核體系完全符合O2O的本質(zhì)——訂單按照歸屬地分配，本地化服務(wù)的原則。

當(dāng)然，按照副總裁胡剛的說法：“拉夏貝爾O2O開了一個(gè)好頭，但未來一定會(huì)更好。”目前，拉夏貝爾在推進(jìn)擴(kuò)充支付種類、打通店鋪級(jí)的庫存，實(shí)現(xiàn)庫存打通2.0等更多體驗(yàn)（提供預(yù)約上門服務(wù)），進(jìn)一步完善其O2O體系。