房地產開發(fā)工程成本控制精細化管理

盧桂梅

廣東能興房地產開發(fā)有限公司 廣東佛山 528000

摘要：本文主要針對房地產開發(fā)工程成本控制精細化管理展開了探討，詳細闡述了新形勢下加強房地產企業(yè)成本控制的意義，并在分析了房地產開發(fā)商成本控制存在突出問題的基礎上，對落實房地產成本控制的精細化管理作了探討，以期能為有關方面的需要提供參考借鑒。

關鍵詞：房地產；開發(fā)工程；成本控制；精細化管理

隨著我國國民經濟的快速發(fā)展，房地產產業(yè)也隨著快速發(fā)展起來。但是房地產行業(yè)本身就具有資金投入大、開發(fā)周期長、市場變化和受國家政策影響大等特點，因此，為了更好的促進房地產市場的發(fā)展，就需要控制好開發(fā)工程的成本，并做好相應的精細化管理。基于此，本文就房地產開發(fā)工程成本控制精細化管理進行了探討，相信對有關方面的需要能有一定的幫助。

1 新形勢下加強房地產企業(yè)成本控制的意義

1.1 加強房地產成本控制是在調控背景下爭取主動性降價的要求

隨著國家分類調控政策的實施，相關部門也表示房地產稅正在落實中，房地產行業(yè)在這輪調控受到較大的打擊，根據(jù)國家統(tǒng)計局對2014年10月70個城市的商品房價格觀測，房價無一環(huán)比上漲，67個城市同比下降。未來房地產市場將更加理性，投機需求將進一步被壓制，導致房地產市場需求發(fā)生根本性變化，可能是因為戶籍制度的改革以及保障性住房的出臺。在這種變化下，房地產將逐步由暴利走向微利的時代，同時，房地產將以量取勝，提升存貨的周轉率，為了取量，房地產企業(yè)將逐步降價以吸引消費者。只有控制好成本，房地產企業(yè)才能夠主動降價，擴大市場占有率。

1.2 加強房地產成本控制是應對資金緊縮的必然措施

目前國家對房地產行業(yè)的調控包括了對貸款的限制，中國證監(jiān)會也對房地產公司的再融資、上市等有一定的限制，受此影響，民間融資及信托融資對房地產項目也有顧忌，房地產商的融資額度和成本將進一步提升。在這種背景下，房地產商必須通過開源節(jié)流的方式，加強對自身管理，合理利用資金。一方面，房地產開發(fā)商要加強成本的控制，主動降價，以量取勝，逐步回籠資金，提升自身資金，另外一方面，房地產開發(fā)商通過對成本的控制可以加強對項目成本的控制，減少成本費用的支出，減少資金的浪費，降低資金的需求。另外，房地產企業(yè)在成本控制好后可以提升自身的盈利能力，市場對其認可度將提升，也拓寬了可以獲得的融資渠道。

2 房地產開發(fā)商成本控制存在的突出問題

2.1 缺乏事前的充分調研，投資分析手段較為單一，設計不夠科學

由于房地產企業(yè)在之前一段時間經歷了較長的房價上漲期，很多企業(yè)拿地后地皮價及周邊房價快速上漲，拿地基本都可以賺錢，導致很多房地產企業(yè)拿地非常兇猛，缺乏對成本的前期調研，或者前期調研流于形式化。例如部分企業(yè)在拿地后才會發(fā)現(xiàn)一些成本費用項目沒有進行考慮，對市政要求的隔離帶、景觀、河道整改、垃圾處理費用等了解不深，未進行考慮。一些企業(yè)在拿地的時候對投資的可行性測算比較簡單，沒有成系統(tǒng)的合理有效投資分析指標，對項目盈利指標的測算較為簡單，項目投資前期對現(xiàn)金流的安全性沒有足夠的關注，難以在決策的時候保證足夠的科學性。拿地后前期的規(guī)劃設計對項目投資有很大的影響，很多企業(yè)沒有做好這個階段的成本控制，對一些技術指標較為關注，忽略了市場經濟的因素，就難以做好對項目的成本優(yōu)化。

2.2 施工階段變更設計，工程現(xiàn)場管理不到位，成本超支現(xiàn)象明顯

房地產施工階段是開發(fā)過程中時間最久、涉及面最廣、人員參與最多的階段，這個階段需要對施工現(xiàn)場進行動態(tài)的成本管理，確保項目可以在成本預算的范圍內進行建設，順利完成驗收。但是在這個階段，一些項目難以進行有效控制，隨意變更設計，容易造成項目的返工，而具體的設計變更又牽涉方方面面的人員和單位，導致工期難以控制。房地產項目成本管理是需要利用合同臺賬等會計信息進行現(xiàn)場的管理，但是一些企業(yè)合同臺賬沒有及時進行更新，對成本的動態(tài)反饋無法及時，部分項目現(xiàn)場管理粗放，質量沒有保障導致返工，物資管理不夠精細，浪費現(xiàn)象嚴重等，這些都是造成了現(xiàn)場成本支出超支的原因。

2.3 房地產企業(yè)成本控制方法落后，意識不到位，體系不完善

目前，很多的房地產企業(yè)對成本的管理主要是依靠財務部門的財務決算，但是對事前的預算和事中的控制不到位，即使是財務的決算，房地產企業(yè)也沒有進行仔細的事后分析，沒有根據(jù)項目的實際成本總結出各個成本細項的經驗數(shù)據(jù)等，以前對房地產項目的成本事后評估不夠重視，沒有組織專業(yè)人員進行數(shù)據(jù)的分析和積累，財務工作沒有實質性突破。房地產畢竟是一個長期開發(fā)的項目周期，成本的控制是需要對整個流程的所有環(huán)節(jié)進行控制，一些房地產公司對此沒有形成足夠的意識，認為成本已經難以控制，沒有形成高效開發(fā)、快速流轉的理念，成本控制基本缺乏足夠的動力，一些成本管理制度形同虛設，沒有實質的執(zhí)行，獎罰不分明，權責不明確。

3 落實房地產成本控制的精細化管理

3.1 加強成本核算科目的精細化設置，完善成本知識儲備

隨著國家各個領域的開放和外匯管制的放開，越來越多的國際資金將以自有企業(yè)或者借道國內企業(yè)進入國內房地產市場，外國低利率資金的進入將加劇國內房地產市場的競爭，未來國內的企業(yè)必須加強自身的成本管理，做好科學化管理，提升市場競爭力。國內的房地產企業(yè)需要規(guī)范自己的成本核算科目，減少成本核算的隨意性，比照一些優(yōu)秀的標桿企業(yè)對自己的成本核算科目進行優(yōu)化，如萬科等，合理劃分工程成本核算對象，對跨期工程及跨期合同明確分攤的原則等。對不同類型的項目應當考慮其差別進行詳細的分開核算，遵循因果關系原則、受益程度原則、公平合理原則、承受能力原則等進行分攤，周全合理的考慮成本分攤可能存在的問題，根據(jù)項目的差異確定可行的分攤方案，并將這些經驗整理成企業(yè)自身的會計處理方法以不斷優(yōu)化。

在具體的工作中，成本知識精細化管理應當成系統(tǒng)，按照已有的案例和經驗整理全成本的科目數(shù)據(jù)，以供全公司、項目公司等進行參與。要完善這樣的成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，房地產公司應當要完成對項目信息數(shù)據(jù)的收集，如面積信息和房型信息等，對跨期的目標成本、合同信息、工程量信息、項目預算、付款結算等相關的信息進行歸集，落實到具體的責任部門和個人，制定各個過程的成本信息歸集的詳細時間安排，采用合理的方法，如可以利用計算機的技術，提煉出成本管理的工具。整理好這些知識，房地產公司應當及時組織交流知識，形成項目的定額成本標準，形成成本的管理能力，合理設計公司內部的KPI指標，明確各個崗位和項目的目標。

3.2 加強各個階段的成本控制，形成全員、全程、全面的成本控制系統(tǒng)

在拿地階段，要做好前期的調研，形成合理有效的投資分析評估體系，結合公司的戰(zhàn)略，制定合理的成本控制體系。在這個階段，房地產公司要形成多專業(yè)背景的人員組成的聯(lián)合可行性研究小組，協(xié)同進行成本的調研，將成本、設計、市場、開發(fā)、工程等專業(yè)的人員組織起來，綜合全面對項目進行分析。對項目進行實地調研，了解土地的周邊市政配套設施和土地的屬性，通過這些調研工作，結合建設規(guī)模、目標客戶、產品定位，編制全面合理的成本估算，當然做好這些成本的估算后，企業(yè)仍然要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標和公司的要求，制定包含靜態(tài)和動態(tài)投資指標的分析體系。

在規(guī)劃設計階段，房地產企業(yè)要選擇更容易被市場、客戶認可的方案，避免成本的浪費，對不同方案之間要進行經濟性考慮，做好成本的事前控制，提前進行設計的優(yōu)化，控制成本的上限，結合國家的未來政策預期選擇合適的盈利性強的方案。在設計上可以選擇采用建筑方案和經濟方案結合的招標方法，對不同方案的設計理念、品質、含鋼量、墻地比、附加值面積等進行對比分析，根據(jù)經濟性技術指標和造價指標進行限額設計，并對達到目標的設計人員進行獎勵，發(fā)揮設計人員的積極性。

施工階段是成本控制的重要階段，這是成本控制的具體現(xiàn)場實施階段，這個階段需要嚴格按照已經下達的成本目標進行執(zhí)行，盡量減少執(zhí)行中的偏差，對一些不合理的設計變更要進行否定，本著控制投資并加快進度的要求，從全局出發(fā)，加強對設計變更的可行性和評審工作。在施工現(xiàn)場也需要對圖紙進行事前的審查工作，對一些不合理的設計進行反映，盡量在施工前就預先進行改正，做好施工的事前管理。房地產企業(yè)要利用業(yè)內有經驗的專業(yè)IT公司，為房地產公司開發(fā)成本管理的信息化系統(tǒng)，結合企業(yè)的流程和特點，通過合理的機制將各個項目的成本實時反映至總部，總部及時對成本管理的情況進行審核，做好對成本的動態(tài)管理。

3.3 加強成本事后分析和考核的精細化管理，提升對成本的評估

總部要創(chuàng)新管理模式，讓項目人員由被動管理轉成主動式的管理，讓項目人員可以參股自己管理的項目和總部的其他項目，激發(fā)項目管理人員的營運能力，降低經營的風險，將項目管理無法控制的成本歸集至總部，由總部的人員對這部分成本承擔相應的責任。房地產企業(yè)應當設立成本專項考核的組織，由公司成本管理部門的負責人負責考核的具體內容，對總部和項目組的成本管理過程和效果進行分別考核，并將考核的結果報總經理審批，在考核的時候適當對材料的價格波動影響、公司決策造成的影響、法律法規(guī)的變化造成的影響等進行排除，將成本專項考核的結合和獎懲進行掛鉤，提升這個考核的嚴肅性。

房地產企業(yè)也要加強對項目完工后的成本進行分析，站在公司戰(zhàn)略的角度思考最終實現(xiàn)的財務經濟性情況，對成本執(zhí)行效果和預算的偏差進行分析，對偏差額進行定量分析，同時分析背后的原因，細化到各個項目和崗位的責任，便于后期清除成本的差異。

4 結語

綜上所述，為了更好的促進房地產企業(yè)在市場中的發(fā)展，就必須控制好自身開發(fā)工程的成本管理，并在新形勢下做好相應的精細化管理。本文就對房地產開發(fā)工程成本控制精細化管理作了深入探討，旨在能為房地產開發(fā)工程控制的精細化管理提供借鑒范例。

參考文獻：

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