經濟大蕭條助推行為科學

文/朱永濤/

經濟大蕭條助推行為科學

文/朱永濤/

在以美國為代表的資本主義社會，“泰羅制”的推行使企業極大地提高了勞動生產率，社會財富迅速增加，企業一片繁榮。在柯立芝擔任美國總統期間（1923.8～1929.3）達到了頂峰。然而，由于國家整體社會生產的無計劃性，企業的生產率越高，整個經濟結構不協調的矛盾越突出，最終造成生產過剩，從而爆發了大規模的經濟危機。20世紀20年代末到30年代初，整個資本主義世界陷入一片恐慌之中。凡是推行“泰羅制”比較好的國家，經濟危機也最嚴重。1929年10月4日被稱為黑色星期四的那天，美國股市崩盤，5000多億美元頃刻間化為烏有。接著銀行破產、工廠倒閉、工人失業，最多時失業人口達四分之一以上。存貨堆積如山，流民充斥街頭。究其原因，就是因為資本主義國家社會生產上的無政府狀態，導致了宏觀失控。為拯救經濟危機，西方各國采取了一系列加強宏觀控制的措施，加大國家對經濟的干預力度。著名的“羅斯福新政”就是在這時推出的。1933年就任美國第32任總統的羅斯福，從金融、工業、農業、社會福利和公共設施等多方面推行新政策。一方面是從國家層面實施了泰羅制的一些措施，如統一建設公共設施、控制金融、調整稅率等；另一方面是推行更加人性化的管理。如縮短工作時間、提高最低工資、禁止使用童工、增加勞保福利等。實際就是推行凱恩斯主義。許多政策一直延續至今。新政取得了巨大成功，經濟迅速復蘇，使美國很快重振雄風，為二戰中同盟國最終戰勝法西斯主義提供了雄厚的物質保證。可以說羅斯福拯救了資本主義。一個身有殘疾的總統在美國人心目中樹立了高大形象，成為與華盛頓和林肯齊名的美國最偉大的三位總統之一。

與此同時，面對經濟危機，管理學界也在思考泰羅制的不足。泰羅制的實行推動了生產率的提高，但同時也產生了一些副作用。工廠中并沒有發生泰羅所期望的精神革命，勞資矛盾依舊突出。泰羅試圖通過嚴密的分工提高勞動生產率，結果是把完整的生產過程分割成一個個簡單的工序，使工作變得重復、單調，而且強度大增。工人深感疲勞和乏味，士氣低落，不滿越來越強烈。福特的流水作業線更使工人成了機器的附屬品，完全受機器的控制。因此，雖然工人的工資收入在增加，但工作熱情并沒有相應提高。資本家由于有了泰羅制的實行，勞動生產率進一步提高，利潤大增，而工人的工資增長則慢得多，生活仍然十分貧困。在實行計件工資制的工廠中，也不是所有工人都拼命完成和超額完成任務。相反，工人常常把產量控制在一定水平之下，工人“磨洋工”的問題并沒有徹底解決。工會也認為，科學管理在規定工作標準、決定工資數額以及雇傭條件方面不給工人發言權，工人的民主保障權受到了限制；還認為科學管理強調單個工人的做法，在工人中造成了“互相猜疑的風氣”，摧毀了“集體的團結和合作精神”。在經濟大蕭條中，這些矛盾更加突出。針對工人和工會反對“泰羅制”的實際，人們在尋找新的解決辦法，從而助推了行為科學的產生。

行為科學源于“霍桑試驗”

早在經濟危機發生前，從1924年開始，為了探討工作環境對勞動生產率的影響，在美國西方電氣公司位于芝加哥附近的霍桑工廠進行了一項試驗，這就是管理史上有名的“霍桑試驗”。

霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，廠里的娛樂設施、醫療制度和養老金制度都比較完善，但工人們仍然牢騷滿腹，生產業績每況愈下。為找出原因，美國國家科學研究委員會組織研究小組開展實驗研究。試驗共分四個階段，從1924年11月開始到1934年，斷斷續續進行了8年之久。第一階段是照明實驗。通過變換工作場所的燈光亮度，來試驗生產效率的變化。試驗了兩年半，結果發現照明亮度對生產效率幾乎沒有影響，除非太暗看不清了，產量才有所下降。而且參加試驗的班組的產量都比其他班組高。人們百思不得其解，就去請教哈佛大學的心理學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880～1949），并請他主持試驗。于是梅奧組織了第二階段的福利實驗。就是通過福利待遇的變換，來看生產效率的變化。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何變更，如改變工資支付辦法、增減優惠措施和休息時間等，都不影響產量的持續上升。其原因連工人自己也說不清楚。后經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因：一是參加實驗的光榮感起作用。實驗前6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽，因而積極性大增。二是成員間良好的相互關系有影響。為進一步了解工人的想法，梅奧又繼續進行了第三階段的訪談實驗。用近兩年的時間對約兩萬名工人（占全廠90%以上）進行了訪談。每人談一個小時以上，要求訪談者以聽為主，而且態度要耐心。工人們借機發泄了長期壓在心中的不滿和意見，因而訪談后人際關系得到改善，生產效率大為提高。接著又進行了第四階段的群體實驗。選擇了一批工人集中在一起，實行計件工資制，以提高生產效率。結果卻未能如愿。工人們在完成一定工作量后就自動停止不干了。而且智商最高的工人完成的定額反而最低。后經了解，原來大家擔心自己完成任務多了，怕影響其他完成少的人失業，從而受到群體的責難。另外也擔心廠方因此而提高定額指標。

通過四個階段的實驗，梅奧得出了以下結論：

1.工人不是“經濟人”而是“社會人”。工作不光是為物質利益，還有社會心理方面的需求。金錢不是萬能的。社會心理因素才是決定人們工作積極性的第一要素。而泰羅恰恰忽視了這一點，單純強調物質刺激，把人當成了機器的一部分。

2.生產效率取決于工人的工作態度和人際關系。這比工作環境、工作條件、工具和制度更為重要。工人的滿意度高、人際關系和諧，勞動生產率就高，反之則低。這一點泰羅制也未予應有的關注。

3.人是生活在群體中的，不是孤立的個體。因而個人行為必然會考慮群體利益。這個群體就是一種非正式組織，它雖沒有具體組織形式和制度，但卻是普遍存在、而且更為工人重視的。而之前人們對此并未意識到。

4.表明了管理人員的行為方式對士氣及生產率影響的重要性。

所以梅奧認為，企業的管理者應該改進領導方式，多與工人溝通，尊重員工，注意聽取員工意見，不斷解決矛盾，努力滿足工人的要求，才能不斷提高生產效率。

1933年，梅奧正式發表了霍桑試驗的結果，書名是《工業文明中的人類問題》，其中提出了著名的“人際關系學說”，從而開辟了行為科學的研究之道。

當時正值美國經濟危機高峰之時，人們苦無對策，紛紛尋求解脫辦法。霍桑試驗結果的發表，為大家開拓了新思路，于是引發了關于人性、人際關系、人的行為、激勵辦法等等的探討，從而推動了行為科學的發展。可以說，霍桑試驗是行為科學形成的源頭。

說到這里，不禁令人感慨。梅奧所做的試驗，是為了驗證人的思想對行為的影響，竟然做了那么多年試驗、采取了那么多辦法，才得出結論，從而誕生了行為科學，也使霍桑試驗聞名于世。這種嚴謹的科學態度和執著的鉆研精神著實令人欽佩。遇到社會矛盾進行科學實驗這種做法也很值得我們借鑒。而一向以思想政治工作見長的我們，從來沒聽說過有哪個政工部門做過類似的試驗研究，與之相比立顯差距。在第一部分中所述的泰羅進行的金屬切削試驗和搬運生鐵塊試驗，其嚴謹和執著與梅奧的霍桑試驗也有異曲同工之妙。可見，管理科學不是憑空想出來的，而是像其他自然科學一樣，是在不斷的試驗研究中誕生的。

在霍桑試驗之前，已有一些工業心理學家在研究人的效率問題，同工程師們研究機器效率相結合，旨在提高勞動生產率。后來許多心理學家在行為科學領域做出了重大貢獻。隨著時間的推移，霍桑實驗的影響逐步擴大。一些大學也開始設立相應的課程，傳播和研究人際關系學說，人際關系學說及其觀點也逐漸步入企業。此后，許多管理學家、社會學家和心理學家從行為的特點、行為和環境、行為的過程以及行為的原因等多種角度，開展對人的行為的研究，形成了一系列的理論。使行為科學成為現代西方管理理論的一個重要流派。

1949年，在美國芝加哥召開的一次跨學科會議上，首先提出了“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為“行為科學”。20世紀60年代，又出現了“組織行為學”的新名詞，專指管理學中的行為科學。實質上包括了早期的人際關系學說。其內涵主要分為三個層次：

一是關于個體行為的理論。包括有關人的需要、動機和激勵理論，以及有關企業中的人性理論。

二是關于團體行為的理論。包括團體動力、信息交流、團體成員間的相互關系等方面。

三是關于組織行為的理論。包括有關領導理論和組織變革和發展理論。領導理論又包括領導性格理論、領導行為理論和領導權變理論等。

所謂行為科學，是研究人類工作的動機、情緒、行為與工作及環境之間的關系，探索影響生產率的管理理論與方法的一門科學。它本身并不是完全獨立的學科，而是心理學、社會學、人類文化學等研究人類行為的各種學科互相結合的一門邊緣性學科。主要是對企業組織中人群行為進行科學分析，研究怎樣激勵人，了解人與人之間的關系和集團的作用。著重研究各種大小群體的行為方式和特點，研究人類行為的產生、發展、變化的規律，以預測、控制和引導人的行為，達到充分發揮、調動人的積極性的目的。

具有代表性的行為學說

如果說古典管理學派最大的不足是對人的思想行為重視不夠的話，那么20世紀30年代興起的行為科學研究，則彌補了這一缺撼，而且極大地豐富了管理科學的理論寶庫，并形成了行為科學學派，至今仍興盛不衰！期間涌現了一批成績卓著的思想理論家，他們從不同角度研究分析了人的各種行為和需求，從而提出了多種多樣的行為學說和激勵理論。可說是仁者見仁、智者見智。

群體動力學理論

美籍德國心理學家、行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因（又譯“勒溫”，1890～1949）于1944年提出了群體動力學理論，也稱團體動力學理論。這里的群（團）體是指非正式組織。它同正式組織一樣有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。群體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成群體行為。盧因認為，一個人單獨活動和在群體中活動其行為是不一樣的。個人所處的環境（即時間和空間，盧因稱之謂“場”）決定他的行為。相互依賴水平高、意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和凝聚力都較高。當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。除了正式組織的目標外，群體（非正式組織）也有它自己的目標，以維護其存在。過度追求正式組織的工作目標，有損于群體行為的凝聚力。所以，團體領導人必須為群體和諧而提供相當的時間和手段，讓群體得以發泄感情上的壓力，以有利于正式組織工作目標的實現。盧因還從有利于群體相互溝通、充分發揮個人作用出發，提出了不同目標組織的最佳人員數量。

盧因經過試驗還發現，有民主型、獨裁型和放任型三種不同的領導方式，其對群體作用的發揮也不同。在民主型領導之下，群體成員相處融洽，工作績效最高；在獨裁型領導之下，群體成員只能依令行事，互相易產生攻擊性行為；在放任型領導之下，群體各行其是，工作績效最差。此項研究對以后教育心理學和工業組織心理學的發展產生了積極性影響。特別是對研究群體行為作出了重要貢獻。現在的領導者民主型的太少，獨裁型太多，因而嚴重影響群體作用的發揮。

歸因理論

所謂“歸因”就是分析歸結事情發生的原因。這是人類社會極為普遍的現象。每個人都會對自己或他人的行為產生的原因加以解釋和推測，并根據分析得出的原因，采取后續行為。為了有效地對行為加以激勵或控制，行為科學研究者很重視歸因的探索，涌現了多種歸因理論。

美國社會心理學家弗里茨·海德（Fritz Heider1），是社會心理學歸因理論的創始人。1958年，在他的著作《人際關系心理學》中，從通俗心理學（Naive psychology）的角度提出了歸因理論。該理論主要解決的是日常生活中人們如何找出事件的原因。海德認為，在日常生活中，人們會像科學家一樣對周圍的事件進行分析、理解和推斷。他還認為，人有一種基本的需要，那就是預測和控制環境；而達到這個目的的最好方式之一就是尋找事件發生的原因。如果掌握了其中的原因，就能更好地控制環境。而要滿足這種需求，人們必須有能力預測他人將如何行動。因此海德指出，每個人（不只是心理學家）都試圖解釋別人的行為，并都具有針對他人行為的理論。他指出人的行為的原因可分為內部原因和外部原因。內部原因是指存在于行為者本身的因素，如需要、情緒、興趣、態度、信念、努力程度等等；外部原因是指行為者周圍環境中的因素，如，他人的期望、獎勵、懲罰、指示、命令，天氣的好壞、工作的難易程度等等。他發現人們常把自己的成功歸因為內部因素，把別人的成功歸因為外部因素；而把自己的失敗歸因為外部因素，把別人的失敗歸因為內部因素。

在心理學和社會學領域都有很大影響的美國社會心理學家凱利（Kelley's attribution theory），于1967年創立了三維歸因理論。他認為，人們在進行因果歸屬時，需從主、客觀領域中的三個范疇去著手。即（1）客觀刺激物（存在）；（2）行動人（人）；（3）所處關系或情境（時間和形態）。凱利認為，沿著這三個方面的線索可以很快考察出對歸屬中的信息資料的認識。三維歸因理論的主要貢獻是給出了一個歸因過程的嚴密的邏輯分析模式，對人們的歸因過程做了比較細致、合理的分析和解釋。指出了人們在對他人的行為進行判斷和解釋過程中所遵循的一些規律。在管理過程中，管理者和員工對行為的歸因也不可避免地受到這些規律的影響。管理者要認識到員工是根據他們對事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現實作出反應的。員工對于薪水、上級的評價、工作滿意度、自己在組織中的位置和成就等方面的知覺與歸因正確與否，對于其潛力的發揮和組織的良好運作是有重要影響的。凱利還研究了歸因中的錯誤或偏見。比如，盡管人們在評價他人的行為時有充分的證據支持，但總是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。因此，管理者在對員工的行為進行判斷和解釋時應該盡量避免歸因中的偏見和誤差。

凱利認為，特異性、一貫性、一致性是人們進行歸因的基礎，三種因素的不同組合能為歸因提供特定的信息。個體從以上三方面信息的協變得出結論。如果特異性、共同性和一致性都高，就可能做出外部原因的歸因。如果特異性低、共同性低和一致性高，那么更可能做出內部原因的歸因。所以也稱三度理論或協變分析理論。凱利的協變模分析理論是一種理性的歸因程序，他將每個人都當成一個真正的科學家那樣來進行因果推斷。這種過于理想化，過分強調歸因的邏輯性，脫離了普遍人歸因活動的實際，因而遭到人們的批評。

美國著名的認知心理學家韋納（B.Weiner，1935），20世紀70年代初，嘗試用歸因解釋成就動機，從而創造性地將這兩者有機地結合在一起，形成了頗有影響的動機歸因理論。他認為，人們對行為成敗原因的分析可歸納為以下六個原因：1.能力，根據自己評估個人對該項工作是否勝任；2.努力，個人反省檢討在工作過程中曾否盡力而為；3.任務難度，憑個人經驗判定該項任務的困難程度；4.運氣，個人自認為此次各種成敗是否與運氣有關；5.身心狀態，工作過程中個人當時身體及心情狀況是否影響工作成效；6.其他因素。除上述五項外，尚有何其他事關人與事的影響因素（如別人幫助或評分不公等）。

以上六項因素作為一般人對成敗歸因的解釋或類別，韋納按各因素的性質，分別納入以下三個向度之內：

1.控制點：指當事人自認影響其成敗因素的來源，是以個人條件（內控），抑或來自外在環境（外控）。在此一向度上，能力、努力及身心狀況三項屬于內控，其他各項則屬于外控。

2.穩定性：指當事人自認影響其成敗的因素，在性質上是否穩定，是否在類似情境下具有一致性。在此一向度上，六因素中能力與工作難度兩項是不致隨情境改變的是比較穩定的。其他各項則均為不穩定者。

3.可控性：指當事人自認影響其成敗的因素，在性質上是否能否由個人意愿所決定。在此一向度上，六因素中只有努力一項是可以憑個人意愿控制的，其他各項均非個人所能為力。

韋納認為，對任何一種原因知覺都可以從這三個方面進行分析，對成功和失敗的解釋會對以后的行為產生重大影響。

除以上幾種理論外，還有自我知覺理論、控制源理論、一致性推斷理論等理論，都從不同角度對歸因作了論述。

管理方格理論

這是美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）與心理學家簡·莫頓（Jane S.Mouton，女）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這一理論是研究企業的領導方式及其有效性的理論，倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調靠監督，或者以Y理論為依據而強調相信人。為避免趨于極端，克服“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們設計了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業領導者對人的關心程度，橫軸表示對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：

1.貧乏的領導者：對業績和對人關心都少，即處于“1*1”方格，實際上，這是一種不盡領導職責、放棄領導的做法，因而必然失敗；

2.俱樂部式領導者：對業績關心少，對人關心多，處于“9*1”方格，這類領導企圖營造一種自由寬松的環境，讓人人感到快樂，但對實現生產目標并不熱心，結果當然也不會成功；

3.小市民式領導者：既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人，奉行中庸之道，屬于“5*5”方格，只要求保持一定的士氣和適當的產量，當然這也不是卓越的領導；

4.專制式領導者：對業績關心多，對人關心少，作風專制，唯一關注的只有業績指標，處于“1*9”方格。這類企業的員工必然缺乏積極性和創造性；

5.理想式領導者：對生產和對人都很關心，能把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能提高企業的生產效率和效益，又能滿足員工的成就感與事業心。屬于“9*9”方格。這是最理想的領導。

管理方格法問世后受到了管理學界和企業家的高度重視。《管理方格》一書出版后長期暢銷，印數接近100萬冊。該書于1978年修訂再版，改名為《新管理方格》。它啟示人們在實際管理工作中，既要高度重視工作，對下屬嚴格要求，嚴明紀律；又要十分關心下屬，關心員工利益，創造良好的工作條件和工作環境，充分調動下級部門及其工作人員的積極性和創造性，才能取得理想的效果。

《領導者》理論

美國南加利福尼亞大學經營管理系特級教授、有“領導大師中的泰斗”美稱的華倫·貝尼斯（Warren Bennis），以他對90位美國領導者的研究心得為基礎而寫作的《領導者》一書，對領導人到底應具備什么特質作了描述。他從90位領導者身上發掘到的共同點是：領導都具備引導注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。貝尼斯無論在哪本著作中提到領導者特質，都強調“誠信正直”的重要。時代不斷改變，領導者的學習，也沒有停止的一天，他們不斷在生命歷程中，成長并開發自我，但唯有誠信正直不容妥協，因為掌握了自己，才能掌握局勢。貝尼斯相信領導學是一門可以學習的學問。他認為，領導者不是天生的，而是可以后天培養的；領導才能并不是只存在于組織的高層人物身上，而是與所有層級的人有關。《領導者》出版后暢銷各地，奠定了華倫·貝尼斯作為全球最偉大的領導理論家之一的崇高地位。其重要性不在于書中指出了領導者的共性，而在于它打破了領導者是英雄人物的神話。貝尼斯和納紐斯眼中領導的本質是人性、人道，可遇可求。給讀者提供了不一樣的思維空間。貝尼斯認為，管理者把事作對，領導者作對的事，而領導者擁有把愿景轉變成事實的能力。

管理方格圖

主要的激勵理論

行為科學派學者提出的激勵理論很多，比較有代表性、對管理學影響較大的激勵理論有以下幾種。

需求層次論

美國社會心理學家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出了需求層次論。這種理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。他認為，人的需求能夠影響人的行為。人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。這一理論對管理者如何采用適當的激勵手段來調動人的積極性有很大的啟發。現在已為企業家和經理人員所熟知。

三種需要理論

該理論由美國社會心理學家、激勵理論的巨匠戴維·麥克利蘭（David C.McClelland）創立。他從20世紀40～50年代起，就開始對人的需求和動機進行研究，而且注重研究人的高層次需要與社會性的動機。強調采用系統的、客觀的、有效的方法進行研究，提出了個體在工作情境中有三種重要需要：

一是成就需要：爭取成功、希望做得最好的需要。高成就需要者事業心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現實主義者。他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，而并不看重成功所帶來的物質獎勵。

二是權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。權力需要較高的人注重爭取地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境，也會追求出色的成績，乃是為了獲得地位和權力。權力需要是管理成功的基本要素之一。

三是親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。高親和需要的人更傾向于與他人進行交往，渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環境，希望彼此之間的溝通與理解。親和需要是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。

麥克利蘭的三種需要理論，是一項具有開創性的探索，對于我們觀察、選擇、使用人才有很大啟發。無論是從事企業管理還是社會管理都具有重要的現實意義。培養造就一大批具有強烈“成就需要”的人，對于事業成功、企業發展和國家繁榮富強都是至關重要的。

雙因素理論

這一理論是美國心理學家、特級管理教授弗里德里克·赫茲伯格（Herzberg）于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。他在匹茲堡地區對11個工商業機構的200多位工程師、會計師關于工作滿意不滿意因素進行了調查征詢，通過調查結果的分析研究，提出了雙因素理論。調查顯示，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。

激勵因素就是能夠促使人們產生工作滿意感的因素，主要包括以下內容：工作表現機會和工作帶來的愉快、工作成就感、工作成績的認可、對未來發展的期望、職務上的責任感等。這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。

赫茨伯格還指出，沒有不滿意不等于就滿意。如工作以后發給應得的工資就沒有不滿意了，但不見得就滿意了。如果再給以正確的評價或表揚、獎勵才會產生滿意感。

雙因素理論告訴人們，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來激勵人的積極性。用我們的習慣語言來說，就是既要物質刺激又要精神鼓勵，兩者兼顧不應偏廢。可是改革開放前，我們只講精神鼓勵而忽視物質刺激；現在又倒過來了，造成一切向錢看。這都不利于調動積極性。了解了雙因素理論也就不難理解，為什么現在物質生活比以前有了極大改善，而人們的不滿情緒反而更嚴重了。根本問題就是人們的精神沒有得到滿足，社會不公使人們心理失衡。

赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，也是重視某些與工作績效有關的因素，是目前最具爭論性的激勵理論之一。

“X-Y理論”

美國著名行為科學家、麻省理工學院管理學教授道格拉斯·麥格雷戈在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發表了《企業的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理論”。麥格雷戈將傳統的管理理論統稱為“X理論”，認為X理論把人假設為“經濟人”，認為人天生懶隋，就是我國荀子的性惡論。因而采取的是“胡蘿卜加大棒”的管理方式，嚴格管理，嚴厲懲罰，只讓工人干活聽指揮，不讓工人參與管理。他認為，這種做法不適合于激勵之用，因此他提出了Y理論。這是建立在我國孟子的性善論基礎上的理論，認為人都有自我實現的要求，管理者要以人為中心，創造適宜的工作條件和人文環境，讓員工充分發揮潛能，獲得他人尊重、達到自我實現；要制定企業和員工個人的發展計劃，促進個人目標與組織目標的協調和統一。該理論對管理者也很有啟迪。為管理人員提供了一種對于人積極上進的樂觀主義看法，有利于爭取員工的協作和支持。但也有人批評說，現實生活中確有些人不求上進、好逸惡勞，而且不愿改變的。對于這些人就不適用Y理論進行管理。所以X-Y理論不應偏廢，應結合起來，因人而異地使用。

超Y理論

這是由美國管理心理學家約翰·莫爾斯和杰伊·洛希根據“復雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。主要見于1970年《哈佛商業評論》雜志上發表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權變法》一書中。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的函數關系，靈活地采取相應的管理措施。管理方式要適合于工作性質、成員素質等不同情況。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較后，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同于X理論和Y理論的一種主張權宜應變的經營管理理論。實質上是要求將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。

Z理論

這是日裔美國學者威廉·大內提出來的一種激勵理論。他在比較了日本企業和美國企業的不同管理特點之后，參照X理論和Y理論，在1981年出版了《Z理論》一書。其研究的內容為人與企業、人與工作的關系。該理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，才可以激勵員工為企業忠心耿耿地工作。微妙性是指對員工的不同個性的了解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，提高勞動效率。而親密性則提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業的目標而共同努力。Z理論揉進了東方國家中的人文感情，是對X理論和Y理論的一種補充和完善。引導管理者在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關系，因地制宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。X理論強調物質、懲罰和制度；Y理論強調精神、激勵和人性，突出個人；Z理論則強調團隊作用。但抹煞個人的作用也不可取。

其他激勵理論

有關激勵的理論還有很多。如帕特和勞勒的綜合激勵理論。強調激勵是一個動態變化循環的過程，其中有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。

又如維友托·弗魯姆的期望理論。認為人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的，激勵力量等于目標價值與期望值的乘積。因此要適當控制期望值的大小，既不使員工失去信心，又不致使員工失去挑戰。

再如亞當斯的公平理論。他指出，員工會將獲得的報酬與其他人和自己的過去做比較，只有感到相當時才會認為公平，否則，就會要求增加工資或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，甚至獎勵不公也而會挫傷積極性。

還如美國心理學家斯金納的激勵強化理論，強調可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，獎罰分明，才能扶正祛邪，形成一種良好的風范。這種無形的行為規范，比枯燥的教條和規定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極。強化就是通過強化物增強某種行為的過程，而強化物就是增加反應可能性的任何刺激。斯金納把強化分成積極強化和消極強化兩種。這種獎懲并用的激勵辦法也是現在人們常用的辦法。

行為科學的貢獻與不足

行為科學主要是從人的需要、欲望、動機、目的等心理因素的角度研究人的行為規律，人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，并以此來預測和控制人的行為，以提高工作效率，實現組織的目標。該學派雖然沒有研究出一套完整的管理理論體系，卻為人們提供了許多有用的論題，包括激勵、領導、群體、組織設計、組織變化與發展等。這對管理科學有很大貢獻，當然也有其不足之處。

對管理學的主要貢獻

行為科學對管理學的貢獻主要是兩個方面：

一是引導管理重心轉向對人的管理。傳統的古典管理理論把重點放在對“事”和“物”的管理上，而忽視了個人的需要和個人的目標，從而也忽視了人的主動性和創造性。行為科學則強調要重視“人”這一關鍵因素的作用，應當把管理的重點放在人及其行為的管理上。因為一切事情都要靠人去做，產品的生產、組織的目標都需要人來實現。從人際關系學說開始，管理的重點逐步轉向對人的行為的預測、激勵、引導和有效控制，并以此達到對事和物的有效控制，從而實現管理的預期目標。

二是促使管理方法的人性化。由原來的監督管理，轉變到人性化的管理。重視人的社會關系和感情因素，注意滿足人的需要和尊重人的個性，采用激勵和誘導的方式來調動人的主動性和創造性。此后企業界提出了“以職工為中心”、“彈性的”、“以人為本”等管理理念，出現了“參與管理”、“目標管理”，“工作內容豐富化”等各種新的管理方式。

這兩個轉變無疑是積極的、符合社會進步要求的，也是現代企業管理發展的必然趨勢。現在以人為本、人性化管理已經成為人們的共識，但在實際工作中真正加以落實，還需要做艱苦的努力。

社會主義國家是以政治思想工作見長著稱的，但在分析研究人的思想行為方面未必有西方學者深刻，在做人的思想工作、調動人的積極性方面也沒有行為科學細致。過去我們習慣于大轟大嗡式的做法，或坐而論道的學習，空對空，講套話、官話、空話；或群起而攻之，進行批判壓服。這怎能調動積極性？從滿足需求層次來說，建國后的頭三十年運動不斷，長時期連基本物質需要都不能保證，溫飽尚難解決，更談不上滿足高層次需求了。現在物質倒是豐富多了，卻又把中華民族“仁、義、禮、智、信”等優秀傳統文化丟掉了，道德倫喪，貪瀆成風，一切向錢看，也無積極性可言！“以人為本”現在從上到下都在喊，但沒有在具體化上下功夫，因而具體體現不多。特別是那些獨裁式領導和貪婪成性的頭頭，更是把群眾利益、群眾訴求置之腦后，導致群體事件頻發。可以說，在當代中國，是否能真正做到以人為本，實行人性化管理，很大程度上也是區別腐敗與否的一大標志。當前，不單是企業需要學習運用行為科學，實施人性化管理。為了社會的和諧穩定，各類組織，包括政府組織，都需要認真研究行為科學的理論和做法。

行為科學的缺陷

行為科學確實開闊了人們的管理思路，但也有明顯的缺陷。古典管理理論固然有重物輕人的弊端，可是過于重人輕物也有偏頗。企業中人、財、物都是管理對象，現代社會，知識、技術、信息等都是重要的生產要素，都應予以足夠的重視，忽視了哪一樣都不行；就是對人的管理只強調人性化，而忽視其知識和技能的培養，也是不完善的。從管理人員來說，光有行為科學知識也是遠遠不夠的。行為科學遠不能包括管理學的全部內容。對制訂規章制度、進行組織設計、考慮戰略決策等等重要的管理事項，行為科學并未涉及。一個懂得心理學的公司經理，未必能進行有效的管理。據說曾有一個相當大的公司，對各級管理者進行廣泛的心理學教育，結果并未解決有效管理的需要。現實生活中，各式各樣的人客觀存在。從政治角度看，凡有人群的地方都有左中右；從日常工作生活角度看，總有積極、中庸、懶惰之別；社會群體中遵紀守法、作奸犯科總是并存的。要不就不需要司法和執法機關了。作為社會主要組成部分的企業也同樣如此。所以單純的X、Y、Z理論都行不通，必須兼而有之，有獎有罰，獎罰分明。既要人性化管理，又要嚴明紀律，兩者不可偏廢。行為科學過于強調人性化，猶如指望思想工作解決一切，是不現實的。因而從霍桑實驗至今，管理學者們對人際關系理論和行為科學的批評從未間斷過。但都不能否認其對管理學發展的巨大作用。