石油化工項目EPC模式下的采購計劃管理與進度控制

張帆（中國石油工程建設公司， 北京 100724）

石油化工項目EPC模式下的采購計劃管理與進度控制

張帆（中國石油工程建設公司， 北京 100724）

EPC工程項目總承包模式在近年來的石油化工項目中得到了廣泛采用，采購是EPC項目中的重要組成部分，在設計和采購中起著承上啟下的作用，為此，加強對采購工作計劃進度的精細化管理和控制是保證整個項目順利實施，三大目標順利實現的重要保障。

EPC；采購管理；計劃管理；進度控制

0　引言

EPC工程項目總承包模式依靠在設計、采購和施工三個專業間的深度交叉，合理銜接，在執行過程中能夠有效地縮短項目工期，降低總體成本，于是在近年來的石油化工項目中得到了廣泛應用。采購是EPC項目中的重要組成部分，在設計和施工中間起著承上啟下的作用，既是關鍵環節又是核心步驟，加強對采購工作進度的精細化管理和控制是保證整個項目順利實施的必要條件。而當前石油化工項目的進度管理過多的側重于現場施工階段實體形成進度的把控，對采購進度管理缺乏合理且科學的進度評價體系以及分析體系，過多的強調宏觀控制，忽視了過程中的量化控制，體現的較為粗放。本文從計劃管理，進度控制兩個方面探討做好采購進度管理的步驟和方法。

1　進度計劃體系

計劃管理體系一般分為四個層次，下層計劃對上層計劃進行響應與細化，其各層計劃體系及對應的管理單位如圖1所示：

圖1　

采購專業的計劃主要包含：采購三級進度計劃、采購四級進度計劃、重要設備專項制造計劃和按周月劃分的階段性計劃。

2　組織結構與分工

EPC項目多采用矩陣式組織結構，下設計劃控制部、設計管理部、采購部、施工部、QA/QC部、HSE部、文控部等職能部門，在管理界面上與業主、監理等進行無縫的對接。計劃控制部負責項目整體進度計劃的管理與協調，設計管理部、采購部、施工部分別負責各自專業的進度計劃管理工作。

其中三級計劃由計劃控制部組織，設計管理部、采購部、施工部配合進行編制；四級進度計劃根據已批準的三級進度計劃，由采購部將工作內容和工期進一步分解到合同簽訂、廠家資料返設計、生產制造、運輸到場四個工序；對于關鍵路徑上的設備以及制造周期長、難度大、外部接口多的重要設備，在合同簽訂后，必須催促供貨方提交設備專項制造計劃，由采購部審核批準；階段性計劃由周計劃、三周滾動計劃、月計劃等組成，按照工程進展的階段，結合計劃控制部和業主的進度管理要求進行編制。

執行過程中，采購部負責四級進度計劃層次上各項作業的進度跟蹤、監控、數據收集上報工作，匯總到三級進度計劃作業層次，提交至計劃控制部，由計劃控制部根據進展數據對項目的整體進展情況作出分析、評價、預警、糾偏等工作，對在警戒區或已經發生偏差的作業內容，計劃控制部與采購部共同協商消除預警級別和偏差的措施，由采購部執行。

3　工作分解結構（WBS）

WBS明確了合同工作的范圍、確定了不同計劃層次對應的編制深度，采購的WBS劃分需依據業主的工作分解結構管理辦法，結合EPC合同進行。其一般結構為“項目—功能區域—裝置包—單元—工作階段—專業—工作包—工序”，但業主發布的工作分解結構是一個大的執行框架和原則，細度還不足以滿足計劃管理的需要，仍需要總承包商對WBS進行的進一步分解。分解以最低層的工序具有可交付成果為支撐，在時間節點上具有明顯的判斷屬性，便于執行過程中的進度檢測為原則進行。以1000萬噸/年常減壓裝置為例，各級計劃對應的WBS層級及WBS分解見圖2。

4　采購進度計劃編制

周密詳細的進度計劃是指導采購工作順利開展的重要保障，計劃的內容主要包括里程碑、作業內容、工期和邏輯關系四個方面，一般采用P6軟件或者Project等軟件進行編制，參考的主要依據包括但不限于表1所示。

在各級計劃編制過程中，還應注意時間節點一方面必須滿足總體計劃的要求，實現對三級進度計劃的相應；另一方面還要保持一定的彈性，應對不可抗力和未知事件對計劃產生的變更和調整。

5　采購進度檢測體系的建立

為了更好地監控采購工作的具體實施，應在三級進度計劃的基礎上建立實時的項目進度檢測體系，準確高效反映真實的項目進展，量化評價工程進度。進度檢測體系建立的步驟如下：5.1 確定采購進度測量模型

圖2　

表1　

式中：Pp為采購總體進度；Pi為i專業采購進度完成百分比；

Wi為i專業采購權重；i為專業順序號；n為采購專業數。

5.2權重劃分

權重是對進度進行定量跟蹤和控制的基礎，科學合理的選擇劃分標準，對于權重體系的建立以及后續進度的檢測跟蹤起著重要的作用。

采購權重的確定：

EPC模式下采購權重劃分通常有兩種做法：一是按照業主相關文件中規定的權重直接采用；二是按照采購費用在整個項目中所占的比例進行劃分；不同的方法各有利弊，但由于進度檢測通常涉及到與進度款的支付相結合，這里我們建議采取這種方式進行進度款支付的采用第二種方法。對于費用選擇基準，因為從時間軸上看進度檢測體系的建立本身在采購合同簽訂之前，各個采購標的的金額尚無法確定，所以對于EPC項目，我們可以按概算金額為標準進行權重分配。

采購權重=×100%

注：項目概算金額、采購概算金額要剔除非合同范圍內的部分。

采購各專業權重的確定：

專業權重=×100%

專業內采購包/單臺設備/批次材料權重的確定方法跟專業權重的計算方法相同。

工序權重、檢測點權重

由承包商按照經驗進行劃分，報監理、業主審核，最后協商達成一致意見即可。對于設備和材料兩個大類，其采購過程不同對應的工序不同，權重分別按照如下方式進行劃分；

設備

合同簽訂：30%，廠家資料返還：5%，生產制造：55%，運輸到場：10%；

設備采購工作步驟權重劃分：見表1。

表1　

材料

合同簽訂：30%，生產制造：60%，運輸到場：10%；見表2。

表2　

5.3建立進度檢測表格

根據測量模型和權重劃分，通過軟件導出的計劃結合EXCEL表里面公式、函數的設置，建立進度測量電子報表系統，實現任一檢測時點數據自下而上的匯總與計算，利用EXCEL的圖表功能生成相應的S曲線、柱狀圖，形象直觀的反應當前進度狀態，如圖3為1000萬噸/年常減壓裝置進度檢測表。

圖3　

5.4確定進度測量方法

各個步驟進度屬性不同，進度檢測所選用的方法也不一，采購工作所選擇的測量方法主要有間斷測量、連續測量、混合測量三種。

間斷測量指的是被測量對象的進度屬性具有明顯的階段性特征，其進度數據必須預先進行階段權重設置后，才能在任一測量點基于預設權重框架和階段間的進度百分數，進行進度測量的測量類型。例如，合同簽訂工作，我們預先設定為詢價/招標文件發布、合同簽訂兩項，并賦予30%、70%的權重。實際測量時，按照50/50的方法，即工作開始，即認為此項工作完成50%，工作結束，工作全部完成，再結合步驟權重，最終確定出被測量對象的進度數據。

連續測量指的是測量對象的進度量在任一測量點上均可被準確計量的測量類型，例如在生產制造過程中，分片制造的塔器、鋼結構的預制等，我們均可按照其對應的實物量計量單位進行連續準確測量。

混合測量指的是運用多種測量原理的進度檢測方法，這主要是由于在設備制造階段，各專業進度屬性差異性大等特點決定了必須采用混合型測量模型建立其進度測量體系，例如撬裝設備的制造，包含了結構、管道、電氣、儀表等多個專業，各個專業的屬性不同，就需要采用不同的測量方式對其進度實現計量。

6　進度控制

石油化工項目采購工作經常面臨著設計MR/MTO發布滯后，施工節點后門關死，采購作為中間環節常常受到工期不合理壓縮的被動局面，為此，做好采購過程中的進度控制對采購工作來講顯得尤為重要。采購的進度控制工作包括以下三個方面：

6.1進展數據統計

進展數據的統計是進度控制中最基礎也是最重要的，數據的真實性、準確性、及時性反映了采購工作在檢測時點上的進展情況。統計的主要內容有已完工程量、完成百分比、實際開始日期、實際完成日期。

6.2監控三個關鍵時間點

在采購進度控制過程中，我們要著重做好以下三個關鍵時間點的監控，尤其是長周期設備、關鍵路徑上的設備、材料，以確保整體進度受控。

（1）設計MR/MTO發出時間。詢價文件和材料表是采購工作的輸入條件，決定了采購工作的啟動時間，對于設計未能按照計劃提供上述文件的要做好過程記錄，并通過采購進展報告將信息反饋至相關部門和領導。

（2）廠家資料返還的時間。資料返還不及時將直接影響土建基礎和配管等專業的向下設計，繼而影響后續出圖工作；采購合同簽訂后，采購部要盡早催促供貨商提供一個詳細的生產制造計劃，明確資料返回時間。

（3）設備、材料的到場時間。依據三級進度計劃，同施工現場建立順暢的溝通協調機制，定期盤點設備、材料的需求時間并與計劃時間進行對比，及時通知供貨商及時發貨，避免需要材料不到場影響施工進度，到場材料不需要導致倉儲壓力過大的情況發生。

6.3進度檢測與分析

將基礎數據輸入進度檢測表格和進度計劃軟件，通過進度計算結果和S曲線、柱狀圖比較，與目標計劃進行對比分析，確定是否產生偏差，項目進度是否處在控制范圍。當對作業的偏差在臨界值范圍內，未對關鍵線路作業產生影響時，可以按照當前狀態繼續進行；若產生偏差超出了臨界值范圍，則應分析偏差原因，采取糾偏措施。

6.4進度糾偏

項目執行過程中，通過數據收集、進度比較、偏差分析可以及時掌握項目進度的實際動態進展，一旦產生偏差繼而產生對項目目標實現的威脅，需要立即采取有效措施對項目的進度實施進行控制和調整，防止偏差不斷累積到最后無法糾正而使計劃延期，糾正偏差的方法主要有組織措施、經濟措施、技術措施、管理措施四個方面。

組織措施：組織是實現項目目標的決定性因素，也是在糾偏過程中最容易被忽略的，可采取的組織措施有健全組織機構、調整任務分工、合理配置進度計劃管理人員、優化進度控制工作流程、優化進度控制會議的組織設計等；

經濟措施：經濟措施涉及資金需求計劃、資金供應的條件和經濟激勵措施等，如通過增加資金投入來提高設備制造進度等；

技術措施：可采取的技術措施有通過優化設計，縮短設備制造周期；通過調整施工方案壓縮施工時間變相延長采購時間等；

管理措施：選擇合理的合同結構，以避免過多的合同交界面影響工程進展；調整各項工作之間的邏輯關系；注重過程中的風險管理，加強管控措施，降低風險等級等。

6.5采購進展報告

采購工作的總體進展情況，必須通過進展報告的形式定期進行通報，以此來反映當前進展、偏差的大小以及產生原因、采取的糾正措施、未來趨勢的預測等，使執行層了解狀態，供管理層進行決策。

7　結語

采購在EPC項目中起著至關重要的支撐作用，采購進度管理作為采購管理的一個重要組成部分，是項目整體管理水平的一個側面體現。實施過程中，通過編制合理可行的計劃，建立科學規范的檢測體系，定量化、形象化反映項目進展，以此來保證整個采購過程平穩受控，促進項目進度、質量、成本三大目標的實現。隨著EPC模式在石油化工行業的廣泛采用，采購方面的計劃進度管理還需要我們在實踐過程中不斷借鑒國外經驗，總結國內經驗，加強積累，跟中國工程建設行業的特色融會貫通，從而推動整體項目管理水平的提高。

［1］劉志華.EPC項目進度測量系統及應用［J］.石油工程建設.

［2］劉衛東，周雙海.進度檢測體系在EPC工程項目中的應用［J］.項目管理技術.

［3］建設工程項目管理（全國一級建造師職業考試資格用書）.