快消品行業不同企業銷售人員薪酬激勵方案研究

王 琴(上海白貓(集團)有限公司集團，上海 200231)

1. 研究背景和目標

快速消費品(簡稱FMCG)是指使用壽命短，快速消費品。產品周轉周期短;渠道短而寬;市場比較活躍，一般在人流量大設置戶外廣告、人群覆蓋廣的區域做戶外廣告牌，做產品形象廣告宣傳，在店內現場演示、促銷、折價銷售等活動。當前快消品企業存在著很多的困境，作為勞動密集型的企業，這些年急速上升的最低工資標準，逐年上漲的社會保險費，導致企業人力資源管理的矛盾日益突出，而人工成本直接擠兌利潤空間。根據太和顧問2013-2014中國薪酬有關全國消費品市場薪酬情況顯示2009-2011年，消費品行業的薪酬增長速度遠遠高過CPI的增長，2009年9.2%，2010年9.3%，2011年達到11.6%，在這幾年里，中國經濟剛從金融危機中復蘇過來，且在直接勞動力群體上出現了“用工荒”現象，導致薪酬迅速上漲，而2012年10.1%和2013年9.3%的增資水平在全行業來說也是一個不低的水平。然而近幾年快消品行業的銷售人員流動頻繁，高于全行業銷售類員工離職率18.7%左右的水平，這對快消品市場的長期穩定發展產生了較大的影響。基于行業內不同企業為研究的視角，通過快消品行業中間不同企業銷售人員的薪酬激勵方案對比分析，發現快消品行業銷售人員薪酬激勵的一般問題，并提出針對性的整改措施，為快消品同行對銷售人員的激勵方案的改進起一定的借鑒作用，從而達成企業提升銷售業績目標。

2. 快消品口腔清潔品、化妝品和飲料企業銷售人員激勵現狀

筆者選擇了快消品行業3家企業作為研究對象，通過3家不同企業的銷售人員的薪酬激勵方案的對比，得出快消行業中銷售人員激勵方案存在的相似問題，并提出快消行業銷售人員薪酬激勵方案的改進措施。

2.1 口腔清潔品案例公司概況

人員概況:口腔清潔品的案例公司是一家集技術研發、市場運營、品牌銷售為一體的國內中型規模的牙膏、牙刷、口腔清潔劑生產制造企業，以下簡稱“A”公司。目前A公司現有從業人員600人，其中在崗職工314人，勞務派遣員工286人。其中銷售人員138人，占在崗職工總數的43.9%。其中KA渠道20人，具體構成:6位經理，12位主管，2位助理;批發經銷渠道105人，具體構成:7位區域經理，18位城市經理，55位KA主管，25位DSR;營銷中心8人，具體構成:2位經理，5位專員，1位助理;電商營銷人員5人，具體構成:1位經理，4位客服。

銷售人員薪酬構成:A公司銷售人員的薪酬結構主要由“崗位工資+工齡工資+加班工資+年度績效獎金+各類補貼+福利”構成。

2.2 化妝品案例公司概況

人員概況:化妝品公司的案例選取一家擁有一定年生產能力的化妝品生產制造銷售公司，以下簡稱“B”公司。公司現有從業人員583人，其中銷售人員400人，占在崗職工總數的69%。其中商場柜面渠道:375人，具體構成:4位區域銷售大總監，12位城市銷售總監，18位營運經理，26位營運主管，85位店長，95位店助，135位店員。電商營銷人員:25人，具體構成:3位經理，23位客服。

銷售人員薪酬構成:B公司銷售人員薪酬結構主要由“基本薪資+管理津貼+崗位津貼+工齡工資+獎金+福利”構成。

2.3 飲料行業案例公司概況

人員概況:飲料行業本文選取了一家年生產能力幾千萬箱的飲料生產銷售企業作為案例研究的對象，以下簡稱“C”公司。目前C公司現有從業人員1120人，其中銷售人員324人。具體構成:1位全國銷售總監，14位大區經理，52位城市經理，160位城市銷售員，52位銷售助理;電商中心45人，具體構成:5位經理，40位客服。

銷售人員薪酬構成:目前C公司銷售員工的薪酬主要由“崗位工資+月度績效工資+津貼補貼+年度績效獎金+福利”構成。

3. 不同企業薪酬激勵方案的比較分析

3.1 薪酬激勵方案對比

表1 三家企業薪酬方案結構對比

3.2 薪酬激勵問題的核心指標

針對3家公司的銷售人員薪酬激勵現狀，對其滿意度進行了調研，調研采用問卷調查的形式進行。問卷分為基礎信息采集、關鍵問題二部分，合計信息采集49項，涉及員工對基本工資、獎金、福利、績效管理、職業生涯規劃和企業文化建設等幾個方面的評價。

按3家公司銷售員工60%-80%的比例進行抽樣，問卷按“完全滿意”，“滿意”，“基本滿意”，“基本不滿意”，“不滿意”，“完全不滿意”6個等級打分，指標均為正向。按照統計相關原則，對調研問卷中不滿意的集中程度進行了分析(即很不滿意、不滿意和基本不滿意的人數占總人數的比率)。根據調研匯總情況來看，主要集中在以下幾個方面:

(1)公司薪酬的市場化水平情況，平均不滿意率達到77.4%;

(2)獎金政策合理度，平均不滿意率達到72.3%;

(3)對于自己工作付出與獎金獲得的匹配度，平均不滿意率達到77.2%;

(4)績效考核制度使我了解自己的優勢和不足，平均不滿意率達到70.3%;

(5)對公司設置的職業生涯規劃的制度及執行情況，平均不滿意率達到75.9%;

(6)關注員工心理需求，注重心理資本建設，平均不滿意率達到80.8%;

(7)對企業愿景、使命、目標和價值觀認同程度，平均不滿意率達到67.6%。

4. 快消行業銷售人員薪酬激勵可能存在的普遍問題

ABC 3家公司都是來自行業內不同的企業，公司性質、產品類別和人員規模等都不同，但歸納起來主要是存在以下幾方面的問題。

4.1 薪酬市場化問題

一是銷售人員底薪低。快消行業普遍存在底薪偏低的問題，由于多數快消企業利潤較薄，人員卻密集。一般公司為了控制人工成本，通常將銷售人員的底薪都壓得較低，希望通過對銷售提成的高刺激來促進公司業績和員工工資的增長。二是績效考核工資比重不合理，月工資絕對額低。快消行業通常將銷售人員月工資中績效考核部分的比例定得較高，但在實際的營銷過程中，受指標設置的不合理，市場競爭激烈等因數影響，很多銷售人員往往不能完成月度的績效考核指標，導致銷售人員月工資絕對額偏低。三是工資增長不由市場決定，由企業效益決定。目前快消品行業銷售人員工資的增長，往往是以企業的業績和效益作為員工增資的前提條件。如果企業沒利潤，公司就不加工資，但是現在的人才市場是一個急速流動的市場，尤其對于業績優秀的銷售人員是一個人才買方的市場。如公司沒有提供有競爭力的薪資，員工就會向更有競爭力的公司流動。

4.2 績效管理問題

一是指標設置不合理。業內大多數的快消企業都是通過不斷擴展市場規模，達到規模的市場效益來爭取利潤。因此對于銷售額呈現出逐年增長的需求態勢，且因企業經營的壓力及對市場占有率的預期的不斷提升，企業在銷售人員指標設置上基本呈上升或者持平的狀態。企業在分解銷售目標時，存在著簡單粗放的管理現象，指標一般都是以去年為基數，并在此基礎上提升一定的比率，企業考慮市場的外部環境、競爭對手布局和行業發展態勢的情況較少。二是績效考核內部公平性欠缺。從3家企業的調研問卷情況來看，目前銷售人員中普遍存在對績效考核公平性不滿的現象，按照亞當斯的公平理論，員工工作狀態和積極程度不但與其所獲報酬有關，更與其對報酬分配的公平感有關。人們會不自覺地將自己所得與他人進行比較，并對公平與否做出評估。這種對獲得報酬的公平感會影響員工的工作動機和態度行為。三是績效考核跟蹤和結果應用不到位。目前有些企業實施績效管理的過程中更多的關注考核的過程和績效考核工作的本身，對于績效考核的跟蹤反饋做得還是不到位，員工對績效考核的參與度和積極性不高。績效考核與職業培訓和職位晉升的關聯度也不高。

4.3 職業生涯規劃問題

一是對職業生涯規劃不夠重視。目前的快消品市場上不乏象寶潔、聯合利華等外資品牌的巨頭，但是對于大多數中小型快消企業，對于員工的職業規劃工作大多處于迷茫階段。有的企業雖然已經建立了員工職業生涯規劃制度，但如何有效實施和改進員工職業生涯計劃，缺少系統性的思考和可操作性的措施。二是職業生涯規劃體系執行不到位。職業規劃的問題集中在員工對于公司設置的職業生涯規劃體系的落實及執行上面，在調研中也得知快消行業的很多企業都建立了公司職業生涯規劃體系，但是制度的執行的有效性和權威性有待加強。三是職業生涯規劃理論與實際落實存在不協調。在職業生涯規劃落實過程中，員工可發展的選擇與企業發展需要人才的相互匹配度上會出現偏差。多數的快消企業在員工職業發展過程中，更多關注企業崗位上的人員欠缺而并非員工選擇。在權衡員工選擇和企業需要之間存在著偏差和不協調的現象。

4.4 心理需求問題

一是過于關注銷售業績，不注重員工本身需要。快消行業中企業對于業績的關注是十分突出的，故企業對一線銷售員工的關注度大多集中在業績，而往往忽略了他們精神層面的需求，導致員工對企業缺乏歸屬感以及對企業的榮譽感和主人翁的精神有所降低。二是長期駐扎外地，心理空虛寂寞。很多快消品公司因業務需要，銷售的一線人員需常年出差外地，白天忙于工作，晚上缺少親情的陪伴，心靈空虛和寂寞，內心中的壓力沒有有效的渠道去排解和釋放。三是工作壓力較大，缺少人文關懷。調研中感到銷售人員的工作壓力巨大，大部分的銷售人員普遍感到考核壓力沉重，工作內容單調，社會地位不高，工作性質不受人尊重等等，來自考核業績的壓力、客戶的壓力或者家庭生活等方面壓力，這些負面形象都影響到銷售人員的工作滿意度。

4.5 企業文化問題

一是企業文化建設認識不深刻。當前快消行業的企業文化構建中，部分企業對企業文化的內涵和意義缺乏明確的認知，務實性和操作性不夠。有的企業開展企業文化建設就是做一些公關宣傳活動、社會公益活動和員工的文體活動，忽視企業理念和行為方式的確立、關聯和推廣。二是企業文化不被廣大員工認同。調研中得知，銷售人員關注的重點聚焦在自己的業績和指標的完成，績效工資的獲得等，對于公司的企業文化的在其行為和意識上的影響很少。究其原因很多快消公司在構建企業文化時，未將文化建設的內涵滲透入員工的思想，不能把企業文化轉化為員工的群體意識和整體行動。三是企業文化建設認識與企業發展要求不同步。快消品行業中有的企業的文化建設跟不上企業的快速發展，企業文化沒有建立相應的規劃，沒有將文化建設提高到企業戰略的高度，企業經營者沒有介入，導致文化建設跟不上經濟發展步伐，更不能通過企業文化的軟實力來提升企業的核心競爭力。

5. 快消行業銷售人員薪酬激勵問題解決方案

5.1 提高薪酬市場化水平

一是提高薪酬對外競爭性―建立行業薪酬數據比較機制。隨著快消品行業的不斷發展，有經驗、有客戶資源銷售人員稀缺，導致整個行業人員流動不斷加劇。大部分選擇銷售作為職業的人員多是偏價格導向驅動，他們對高薪酬的渴望程度要高于平均人群值，建議快消品行業企業需建立對于行業薪酬數據的動態收集機制，時時了解行業的薪酬水平，結合企業整體戰略和核心價值，動態的調整公司的薪資水平。二是提高薪酬對內公平性-建立公開透明的薪酬體系制度。常言道員工“不患寡而患不均”，提高內部的公平性有利于保證團隊的凝聚力，有利于提升團隊成員的積極性。要建立公開透明的薪酬體系制度，列明每一等級工資標準的制定依據，讓每一個銷售人員清楚公司的薪酬體系是如何構成的，薪酬制度是如何運行的，員工目前工作崗位所處的薪資水平，通過個人的努力員工可以晉級到什么樣的工資等級和獎金分配。三是提高薪酬對員工激勵性-完善薪酬福利制度。快消企業作為勞動密集型企業，需不斷改進和優化薪酬結構，對薪酬獎金分配制度進行改革和完善，給銷售人員提供一定水平的底薪及完善的福利待遇，減輕銷售人員的展業壓力。不同層級銷售人員的薪酬構成不同，按照不同的職級設置獎金及津貼標準，在提取比例與時限上尋找最優點，才能對各層級銷售人員進行有效激勵，有利于團隊的整體穩定性和凝聚力的提升。

5.2 提升績效管理

一是建立合理的績效考核機制。獎金發放的合理程度是基于考核制度的公平性和合理性。建立主客觀績效相統一的考核體系，充分運用平衡計分卡、關鍵績效指標法等績效管理工具，設定科學的考核指標，對于銷售人員在以業績數量為基準考核指標的同時，要避免簡單的考核短期業績，而忽視可持續發展，從而緩解銷售人員的壓力。同時應改革晉升考核機制給每個銷售人員提供公平的晉升機會，增強銷售人員的工作信心。二是確保績效考核體系的公開透明。一要公開列明績效考核體系。績效考核指標的設置，考核方法和形式，以及考核者的打分原則等基本的信息都要在員工中公開，并可制定員工績效考核申述機制，對于考核過程中一些不合理的現象、不合理的行為予以制止和處罰，確保績效考核工作的透明、公開和公正。二要建立與員工薪資溝通機制。溝通的內容可以包括外部市場和行業的變化，內部企業的發展總體狀況和遇到的發展瓶頸等，給員工闡釋薪資和調薪的原因和理念所在。三是建立績效考核反饋和結果應用機制。要加強績效考核反饋機制建設和績效結果的應用，發揮績效管理對于員工的長期激勵作用。績效考核結果的反饋，有利于員工看到自身的不足，績效的后期改進，增強組織對員工的關注和呵護。績效考核的結果可以適度的與員工的薪酬的增長，職位的調整和晉升、員工職業生涯的規劃發展和員工培訓等方面掛鉤起來，也可幫助銷售人員制定個人成長計劃。加強員工的績效考核的反饋和結果應用有利于提升員工的滿意度，并激發員工對績效考核工作的重視。

5.3建立職業生涯規劃體系

一是暢通職業發展通達設計。根據業績、年資、技能等因素，將銷售員隊伍擴充成較多的層級，適當拉開不同層級的薪資待遇，讓銷售人員能夠通過自身努力在職級上能不斷提升，人力資源部門要幫助銷售人員設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現，根據員工的個性特點和自身意愿，有方向地規劃銷售人員的發展方向，讓其清晰地看到自己的上升空間，從而感受到職業發展所帶來的成就感和滿意感。二是加強對銷售人員培訓開發。借鑒部分世界500強企業加強銷售人員培訓工作的經驗，增加銷售人員的培訓機會，擴充培訓內容，不僅局限于銷售技巧的培訓，應擴充至發展戰略、管理溝通、企業文化等培訓內容，在提升銷售人員專業技能、服務品質及生活品質等綜合素養的同時，讓銷售人員感受到在企業中得到的寶貴學習成長機會。建立銷售人員的長期培訓機制，通過持續的培訓投入，滿足銷售人員自我成長的需要，不斷提高銷售人員的業務素質及職業道德，減少工作差錯，改善工作績效，增加其對公司的歸屬感和對快消品業的發展信心。三是建立銷售后備人才培養制度。在銷售人員中開展營銷團隊后備人才培養和選拔，讓具有領導力和管理經驗的銷售人員都能有脫穎而出。制定后備人才專項培養計劃，幫助他們提升開闊視野、提升素質、增強能力，這樣一方面可以儲備大量人才，避免組織出現人才斷層，更主要的是讓銷售人員感受到企業的關心，看到職業成長的廣闊空間，滿足銷售人員事業發展的預期，從而較大地降低流失率。

5.4增強員工人文關懷

一是關注銷售人員本身的需要。銷售是一項壓力相當大的工作，快消行業的激勵方案中更應側重于銷售人員本身的需要。對于長期派駐銷售人員，公司可給與額外的薪資和探親假期等福利，還要時時地關注這些人生活和情感的需求;企業也可通過招募當地的銷售人員，進行人員的屬地化培養，屬地員工不存在情感和人際的異地需要，他們也熟悉當地的人文和文化，這有利于快消品公司外地業務的拓展和長期穩定的維護。二是建立非正式組織。非正式組織是員工自發聯系起來組織團體活動的群眾性組織，員工一般在工作之余的8小時之外進行主要的活動，組織活動的時間和具體的形式都由員工團體自行商議決定。企業可利用非正式組織的意識形態，因勢利導，正確引導其朝著有利于企業期望的方向發展，將非正式組織員工引導到企業發展的需要上來。三是引入員工援助計劃。建議快消企業根據企業的實際情況，適當的引入員工援助計劃，利用心理學的有關原理和先進理論，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效、緩和關系及改善組織氣氛。EAP計劃不但可以多角度多層次的幫助員工解決個人問題，而且在節省招聘費用和培訓開支、改善組織氣氛、提高員工士氣、改善管理等方面也有很大益處。

5.5 構建合理企業文化

一是正確把握企業文化的內涵和要點。建設有生命力的企業文化，企業管理層需要從上至下認識到企業的價值觀是企業文化建設的關鍵問題，以其價值觀為核心的企業行為是它的具體體現。企業的核心價值觀為企業全體員工提出共同愿景和行為判斷標準。企業的核心價值觀與相關行業技術特點、企業運作中的文化現狀和企業高層領導人的個人價值取向的三個問題密切聯系。二是強化員工的主體作用。員工是開展企業文化建設的主體，開展文化建設過程中，要始終以員工為出發點和落腳點。文化初創期可邀請員工參與大討論，對企業文化的核心價值觀、文化建設的目標等進行集思廣益，發動和組織員工參與到企業文化建設中來;發展期，讓員工成為踐行企業文化的主體，參與各種專題和團隊活動;持續加強和鞏固期，讓企業文化的理念和內涵外化為員工日常表現和下意識的行為模式。三是構建“以人為本”文化理念。“以人為本”的企業文化，需要增強對人本身和情感的尊重，真正形成“以人為本”的人文理念和環境。在企業中認可員工作為勞動者的主體地位，尊重員工的勞動價值，從人性的角度研究出發，尊重人的內心和情感的需要。讓員工認識自身，強調自我，塑造自己，意識到在企業中的價值和被企業需要和尊重的感覺，讓員工樂于工作、樂于奉獻和樂于與企業同甘共苦。

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