破“題”精益
——解讀紅塔集團以課題為載體推進精益改善

破“題”精益
——解讀紅塔集團以課題為載體推進精益改善

精益課題是推進精益管理的重要載體。圖為玉溪卷煙廠設備綜合效率（OEE）提升課題團隊在進行課題攻關

精益案例

同是換輪胎，傳統家庭式汽車可能耗時半天，而專業的方程式賽車數十秒就可以搞定，兩者效率之差別非常大。

后者是如何做到的呢？團隊支持固然重要，工作前的準備也必不可少，但對于紅塔煙草（集團）有限責任公司玉溪卷煙廠卷包一車間SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即時換模）快速換號項目團隊的師傅們來說，更為關鍵的是工作流程的精簡與優化。

SMED快速換號，是玉溪卷煙廠專門為解決“卷包機組換號耗時較長”這個問題而設立的精益攻關課題，項目取得成果后，在玉溪卷煙廠反響強烈、效果明顯。

眾所周知，頻繁換號會帶來輔料消耗、效率下降、質量不穩定等一系列問題。近年來，隨著小批量、多牌號卷煙生產計劃和任務的增加，換號次數多、消耗時間長一度成為困擾玉溪卷煙廠的大難題。

方程式賽車更換輪胎的模式給了課題項目小組啟示。對此，參照賽車換輪胎的思路，玉溪卷煙廠SMED快速換號項目團隊想到了這樣的解決辦法：采用三種方法對換號的流程進行優化與改善，即縮短內作業時間、將內作業轉化為外作業、改善外作業時間（內作業指那些只能在設備停止運行后方可進行的操作；外作業指那些能夠在設備運行過程中進行的操作）。

據了解，項目實施后，玉溪卷煙廠單機換號用時由原來的平均33.6分鐘縮短為現在的19.5分鐘，節省14.1分鐘。按現有83臺套卷包設備統計，若所有設備都按此方法換號一次，可以節省987分鐘的生產時間，就可以多生產卷煙100多箱，節約用電3397千瓦時。

目前，隨著課題的逐漸深入，玉溪卷煙廠正在總結一套系統、科學的換號操作方法，以便在全廠推廣，為行業發展節約更多的資源。

精益解讀

羅馬城不是一天建成的。

同理，推進精益管理，不是另起爐灶、推倒重來，更不可能一蹴而就、一勞永逸，而是一點一滴、持續不斷地改善，涓涓細流匯成江海。在紅塔集團看來，改善的最佳載體，無疑就是類似SMED快速換號這種精益課題的開展。

課題來源于問題，問題是最好的改進導向。

“推進精益管理，首先要建立科學合理的問題管理機制，這既是企業發現問題、解決問題、控制風險的有效工具，也是精益管理的重要突破口。”紅塔集團分管精益管理的集團領導說。

自下而上，依據重要程度，建立起基于組織架構的A、B、C三類問題管理機制，這是紅塔集團在問題管理機制上的重要舉措。

“A、B、C三類問題分別對應著集團、職能管理和部門三個層面，其中，A類問題難度最高。”紅塔集團經濟運行部負責人告訴記者，ABC問題管理機制旨在有效疏通信息的溝通和問題傳遞，確保建立起責任明確、分工協同、上下聯動、層層落實的工作機制。“并且，所有問題的分析與解決方案，我們都要借助信息化手段進行痕跡化管理，對問題整改實行全程監控、滾動管理、持續改進。”據其介紹，自去年6月份實行ABC問題管理機制以來，紅塔集團已督察解決A類問題82個，問題管理的效率和效果明顯提升。

如果說，ABC問題管理機制的建立從縱向上使精益課題開展的深度大為拓展，那么，一個個指標分析模型的搭建，則讓精益課題的開展更具針對性。

“集團以工廠對標創優指標為引領，建立指標分析模型，將工廠對標創優指標分為成熟指標、潛力指標和問題指標，找出指標的關鍵影響因素，找準指標背后的管理問題，開展精益課題。”紅塔集團玉溪卷煙廠負責人說。

以玉溪卷煙廠為例，卷煙廠以“堵住浪費、找回丟失”為原則，結合指標因素分析法，從流程分析、系統分析、因果分析、選題分析四個維度構建指標分析模型，組織全廠25個部門開展精益課題立項工作。

“比如，為了降低煙葉消耗，我們圍繞整個加工過程進行分析，把來料品質和重量、復烤出片率、制絲出絲率、卷包廢品率、梗簽回收和廢絲回收作為重點關注對象，對過程溫濕度、風速、氣壓等工藝參數進行測試優化，對工序間物料傳遞造碎、粘貼、跑漏進行專項攻關。”玉溪卷煙廠精益管理推進辦公室負責人介紹說，僅2014年，玉溪卷煙廠全年圍繞降低煙葉消耗立項精益課題達121個，單箱耗葉同比下降4.06%，效果顯著。

與此同時，在能耗控制、費用控制、檢測類指標改善、輔料消耗等其他關鍵指標上，玉溪卷煙廠也有的放矢地開展精益課題立項。

2014年，玉溪卷煙廠16項對標指標水平同比提升率為100%，處于行業第一名1項、前三名5項、前五名6項、前十名10項，指標排名總體處于行業前列。良好的改善效果，讓玉溪卷煙廠開展精益課題的勁頭更足了。

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