管理“人才先”

王運啟

管理“人才先”

王運啟

人才作為現代企業管理中的一項核心戰略之一，越發受到重視。這幾年，各個行業、各個城市的關鍵人才主動離職率也在迅速增長，在某些熱門的職業領域，這種情況就更為明顯。據一項調研數據顯示，98.84%的企業認為作為核心競爭力的關鍵人才波動受到了不同程度的影響，其中認為自身受到較嚴重影響的企業高達60.91%。在中國這樣一個不斷變化的人才市場，很多公司都無法把人員的主動離職率控制在10%以內。這帶來了很多公司的人才招聘計劃的設計、執行等的大幅變動。

杰克·韋爾奇在《贏》中講到：“世界上所有的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它，要讓企業贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了”。人才管理的核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的項目，從而保障公司戰略實施過程中連續的人才供應的動態管理機制。不要認為管理人才只是人力資源部門的事情，人才管理是人力資源部門與企業中高層管理者共同的責任。

關鍵人才是企業價值的主要創造者，企業中80%的業績往往由20%的關鍵人才完成。在關鍵人才越發成為稀缺資源的今天，他們是人才市場上主要的爭奪對象。“人才爭奪戰”有升級和愈演愈烈的態勢。

人才關鍵導向—衡量與界定

人才就是在某一領域中技能、才華出眾的人物，這就是具備優勢的求職者，有很強的競爭力。衡量一個職位主要有三個核心要素，即專業技能、工作成就和業績、工作經驗，這是企業為了實現其戰略目標、獲得成功，而對應聘者所具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。關鍵人才必須是高素質的。智力、身體、心理各個方面都是出眾的，才能稱為高素質。關鍵人才也必須是高績效的。高績效在企業中體現在管理能力、技術能力、業務能力的發揮上，這種績效的發揮同時應該是穩定的。關鍵人才還必須是符合企業價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，關鍵人才需要衡量其忠誠度，必須與企業同呼吸，共命運，所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給企業帶來的危害就越大。在企業中，寧愿選擇態度好而當前業績一般的人，也不愿意選擇能力強但“道不同”的人，就是這個道理。

通常，關鍵人才的數量占人才總數的5%～15%。關鍵人才經常沒有被公司界定出來，或者即使被界定出來了，也沒有給予很好的激勵。在早期就為他們制定一些培養計劃，這樣就可以避免這些人才的流失。人才培養與公司戰略協調一致，潛力取決于環境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

此外，企業的人才關鍵是需要復合型人才。復合型人才不是樣樣通，樣樣松，而是恰恰相反。除具備本專業以外的技能之外，還具備其他技能，如專業計算機、專業外語、專業管理等。這些復合型的關鍵人才身上的技能就是對著某個職位，鉆研很深，如同有個鉆頭，有了心儀的職位，對著職位一開電機，鉆頭就會把職位的大門打開，就像一把金鑰匙。

實際上，找到便捷途徑就能提高人才管理的效率。企業高層需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配，以人才價值本位機制替代官本位機制，憑能力、憑業績吃飯，而不是憑關系、憑資歷論賞，這是人才管理取得成效的關鍵點。

人才關鍵戰略—保持與培養

為關鍵人才訂希望計劃：人才是企業的第一資本。關鍵的人才想要什么？最成功的關鍵人才保持計劃往往是針對每個關鍵人才做的一攬子綜合解決方案。人才管理制度與機制要從單一創新走向系統創新，要在機制、制度、流程、技術四個層面進行系統創新，需要一套系統。為了更好地滿足關鍵人才個人或者不同關鍵人才群體的需要，對關鍵人才保持計劃進行某種程度的定制化并保持適當的靈活性也非常重要。將關鍵人才的個人進步融入企業的長遠規劃之中，讓企業的發展為關鍵人才提供更大的空間和舞臺，讓關鍵人才的進步推動企業的更大發展，讓關鍵人才在企業有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業里“有奔頭”、有價值，愿意在企業長期干下去。

加強與內部關鍵人才的溝通：通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓關鍵人才與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司設立意見箱，鼓勵關鍵人才多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與關鍵人才之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。有研究表明，讓關鍵人才知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。

合理流程驅動更高績效：人才管理創新的基石一是要在觀念上承認人力資本的地位和作用，二是要在人才管理中堅持以人為本的人性化的管理思想。首先，堅持以人為本，即在人才管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作實現企業經濟活動的主體和目的。其次，把人才的價值與企業的價值融為一體，為人才良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境。再次，要順應人性、尊重人格、激發人才的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性。

認真選拔和培養后備人才：對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。完善人才招聘機制，關鍵人才的渠道分為內外兩方面，人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層。對關鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。

合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，并定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的關鍵人才，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大的潛力。

關鍵人才管理手段—挽留與發揮

絕大多數的企業已經意識到，人才管理體系不完善成為制約企業吸引和保留人才的主要問題，單一的薪酬、福利調整或者績效、能力某一模塊的調整已經不能彌補人才管理當中的漏洞，應尋求人才管理中“選、用、育、留”的一體化管理體系的建立。

企業在針對關鍵人才手段上，提供有競爭力的薪酬福利、內部晉升、培訓是企業吸引和保留人才的主要方式。心理學家赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。據調查，80%的企業正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素。

企業有必要與關鍵人才時常溝通企業所倡導的行為準則，并強調職業道德的重要性，這是取得人才對企業的認同度，從而增加其對企業承諾度非常關鍵的步驟。在這一過程中，管理者的角色異常重要，他們必須在日常管理中身體力行，成為關鍵人才的模范，即使高管在進行重大決策的討論時也必須嚴格遵守企業的各項準則。只有這樣，才能在企業內部形成言行一致的價值觀。

提供關鍵人才情商空間：情商較之于一個人的專業技能和智商來講，對于現代企業管理和職位要求而言，更為重要。研究發現，情商對一個人出色業績的貢獻率至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在企業管理中，身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90%源于情商因素。關鍵人才需要情商發揮的空間，這樣才更有助于其發揮關鍵人才價值。

關鍵人才往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態度。針對關鍵人才善于控制情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長的特點應給予他們更多的發揮情商的空間。這會使得關鍵人才追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。關鍵人才擴大化了的情商空間，也會使他們更愿意和別人交流，增強凝聚力。關鍵人才善于社交，能幫助企業管理團隊，調動人脈資源。關鍵人才通常關注自己的表現及前途，因此主管必須要注意與他們多交流，傾聽他們的想法，站在他們的角度思考問題，并且對他們的工作成果給予適當的反饋。

讓關鍵人才發揮合作機會：隨著現今企業組織架構的日益復雜，部門之間的協作對企業達成戰略目標變得日益重要。許多企業強調團隊合作，但卻鮮有強調團隊合作的質量與紀律。而實際情況是，不少企業的矩陣型組織結構令溝通協作變得越來越困難，倘若只倡導團隊合作，會造成每個人意義解讀上的差異，比如有人認為通過共同討論來達成結論才叫“合作”，而有人則認為，首先應該是個人獨立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是“團隊合作”。可以想象，理解上的差異會令大家在日后的工作中各行其道，長此以往，不僅會造成“天下大亂”，更會挫傷關鍵人才的士氣，繼而讓他們認為“我不適合這個企業的氛圍”而萌生去意。因此，企業應該制定明確的、共同的溝通互動原則，例如規定在會議討論中可以各抒己見、對事不對人，但一旦達成共識后，與會者必須遵守并予以認真地執行，以提高工作效率和溝通效能。

提高滿意度，升級培訓價值：通過充分溝通，讓每一個關鍵人才理解本職工作對企業落實經營戰略的意義，會令他們倍感獲得肯定。要根據企業現狀和未來發展趨勢，根據每個關鍵人才不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的關鍵人才參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。做出人才激勵培訓計劃，幫助關鍵人才認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動關鍵人才的工作積極性。

同時，適時給予他們挑戰性高的工作或指派新的任務，也有助于提高關鍵人才的工作成就感。但需要注意的是，主管在與關鍵人才進行工作內容溝通時，要側重強調他們所擔任工作的重要性，而不是一味強調其工作量或加班等事情。同時，面對面地溝通與相關關鍵人才切身利益緊密相關的問題也是非常重要的，例如獎金、升遷、調薪與外派培訓等，因為這些都體現了公司對其工作的認可程度。

企業要想真正留住關鍵人才，必須樹立現代的人力資源觀，在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創造力越來越大的資本進行經營與管理。加強企業關鍵人才的知識內化以及體系建設，形成企業持續的人才庫，才能使企業構建出一支關鍵人才梯隊，在需要的時候，確保企業所選擇和儲備的就是你的那些“關鍵人才”。□