創新薪酬分配辦法激發“三集五大”運作成效

文_國網江西省電力公司 胡卓鴻 國網豐城市供電公司 付 輝

為深入貫徹落實國家電網公司收入分配制度，主動適應“三集五大”體系運轉，國網豐城市供電公司充分發揮薪酬管理的激勵引導作用，推進薪酬分配改革。從深化“三定”管理入手，將薪酬分配與業務實施機構定員直接掛鉤，透明、量化組織機構內獎金分配辦法，促進新體系的高效運轉，激發員工工作的主動性，優化內部人力資源配置，為“五位一體”機制落地夯實基礎。

創新薪酬分配辦法

深化定員管理，夯實人力資源管理基礎。深化定員管理，將定員情況細化到業務實施機構、班組，將各級組織單元人員配置情況與定員比較，具體了解各業務實施機構冗缺員情況。根據企業經營發展情況，預測公司三年后各專業實施機構定員情況及勞動用工需求情況，制訂勞動用工計劃，超前謀劃用工調整。

薪酬分配與定員掛鉤，發揮薪酬激勵約束作用。豐城市公司以日常工作獎的形式，在實際工作中推廣新的分配方式，以“一控制，二優先，三確保”為前提，對相關業務流程進行梳理、固化。

“一控制”，即控制總額。依據定員批復，結合該公司實際情況進行定員分解，再以定員分解數按2000元/人計算獎金總額。通過對獎金總額的控制，使得冗員單位人均獎低，缺員單位人均獎高。

“二優先”，即實效優先、效率優先。實效優先體現在薪酬分配的辦法簡單易行，直觀易懂，確保薪酬與工效掛鉤；效率優先則重點強調減員增效，高效高薪。

“三確保”，即確保員工隊伍穩定、確保收入差距、確保員工有序流動。在薪酬分配過程中通過機構內部企務公開（所務公開）內部監管、紀檢監督部門監管、高層監管三級監管達到分配公平、公正、公開，確保員工隊伍穩定；薪酬分配與機構定員、員工績效掛鉤，確保員工收入差距；借助內部人力資源市場建設，確保員工有序流動。

量化日常工作，創新獎金分配辦法。為實現效率優先，對機構內員工采取三種獎金分配辦法。實施機構視具體工作的內容、性質可自由選擇，總體目標圍繞量化工作，實現工效掛鉤。一是計價式分配辦法，對工作明碼標價，獎金分配時優先對標價工作進行獎勵，余下部分進行平均分配或按系數分配；二是爭優式分配辦法，設立基礎獎金，對完成目標的員工進行獎勵，并設立超目標獎勵，以激發員工內部競爭心理；三是分包式分配辦法，將工作以分包的形式交由內部某個團隊（班組）負責，并劃定其該項工作的總體費用，由團隊（班組）推舉的負責人根據隊員表現進行分配。

健全內部人力資源市場建設，優化人力資源配置。在實施“機構獎金重定員、員工獎金比貢獻”薪酬分配模式的一年中，部分組織單元負責人及員工均自發提出人員、崗位調整的需求。豐城市公司加快內部人力資源市場建設，并采取三種配置方式實現“人崗匹配、正向流動”。一是雙向選擇，在確定調整人員名單后，由缺員單位向調整人員發出邀請，或調整人員向缺員單位提出意愿，在雙方同意后進行崗位調整；二是崗位競聘，對熱門崗位可由崗位所在機構負責人提出崗位競聘申請；三是組織分配，充分體現人性化管理，將應調整員工按屬地化原則進行就近分配。

薪酬分配改革取得的成效

實現“三定”與薪酬分配的閉環管理。將“三定”落實到薪酬分配環節，不僅提高薪酬分配的公平性，凸顯效率導向，同時薪酬分配的差異也激發了組織單元及個人減員增效、正向流動的意愿。兩者相輔相成、互促提高，從而真正發揮薪酬分配促進“三集五大”體系高效運轉的催化劑作用。

加快實現人崗匹配目標。加強內部人力資源市場建設及應用，加大組織單元間的人員正向流動，加快實現人崗匹配、消除結構性缺員，使每位員工明晰各自的崗位職責及流程，為“五位一體”的落地夯實基礎。

促進內部人力資源有序流動。“三集五大”體系導入初期，在人員崗位調整工作方面，由于業務機構負責人不放人、員工本人不自愿，造成員工跨業務部門流動困難，被迫采取了很多組織行為進行調整，新體系運轉效率不高。實施薪酬分配改革后，很多組織機構負責人及員工主動提出崗位調整要求，2014年共進行62人次的崗位調整。人員優化配置后，該公司效率、效益進一步提高，“三集五大”建設成效顯現，售電量增長20.63%，線損下降1.02個百分點。

確保員工隊伍穩定，促進員工技能提升。由于原分配制度不透明且“大鍋飯”傾向嚴重，時常有員工到人力資源部、監察部門反映分配不公問題。薪酬分配改革將員工收入與貢獻掛鉤，并通過企（所）務公開等形式進行廣泛宣傳。雖然薪酬分配差距加大，但因透明度及分配的公平、公正性有所提高，薪酬分配引發的矛盾大大減少，員工將注意力聚焦到努力工作及提升崗位技能上。

人力資源管理水平明顯提升。將薪酬分配與“三定”管理、績效管理、內部人力資源市場應用、“五位一體”協同機制建設等有機結合，發揮各管理模塊間的相互促進作用，消除管理短板，實現人力資源管理水平的整體提高，2014年豐城市公司人力資源對標在縣公司的排位較上年提高47名。