中式快餐連鎖經營的財務管理問題分析及對策探討
——以穩(wěn)健經營類型的企業(yè)為例

朱丹丹

（云南財經大學旅游與服務貿易學院，昆明 650000）

中式快餐連鎖經營的財務管理問題分析及對策探討
——以穩(wěn)健經營類型的企業(yè)為例

朱丹丹

（云南財經大學旅游與服務貿易學院，昆明 650000）

中式快餐連鎖店歷經了近三十年的發(fā)展已然與成熟的洋快餐形成競爭局面，爭奪市場份額。但中式快餐連鎖經營起步較晚，發(fā)展緩慢。其財務管理工作完善與否在很大程度上對于中式快餐企業(yè)的健康發(fā)展影響重大。論文從采取穩(wěn)健經營策略的中式快餐企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀分析入手，查找問題，并針對性地提出以下對策建議院①采用集約化財務管理體制，統(tǒng)一財務管理；②充分發(fā)揮財務總部“資金蓄水池”的作用，統(tǒng)一調度資金；③合理配比投入與借入資金比例，有效利用財務杠桿；④建立標準成本，加強成本管理，落實成本責任。

快餐連鎖經營；財務管理；集約型財務管理體制

伴隨我國一、二線城市居民生活節(jié)奏、工作效率全面提速，以方便、快捷、衛(wèi)生為特點的快餐行業(yè)應運而生。從1990年，第一家麥當勞餐廳進駐中國開始，近30年的發(fā)展，國內快餐行業(yè)競爭格局已經成型，逐步興起的中式快餐與成熟老道的洋快餐大佬各自為政，行業(yè)競爭日益加劇。

快餐企業(yè)多以直營連鎖形式+標準化+中央配送等方式保證產品及服務達到最佳狀態(tài)。從運營體系來看，大都采用高標準化營運模式，具體包括中央廚房體系、高科技系統(tǒng)等，以此為依托實現(xiàn)供應商—配送中心—地區(qū)配送中心—單店的供應鏈體系，形成總部—店—配送中心的組織結構，并且實現(xiàn)擴張。這樣的運營模式以及擴張需求需要雄厚的資金實力以及完善的財務管控體系作為保障。

1 中式快餐企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀

相對于成熟的洋快餐，中式快餐連鎖經營起步較晚，在實現(xiàn)企業(yè)連鎖擴張模式過程中存在兩個極端：一是擴張速度過快，與企業(yè)的資金積淀以及籌資能力不匹配，最終因資金鏈斷裂導致失敗，如：紅高粱、榮華雞。二是采取相對保守的擴張策略，在整體財務布局中保持較高的流動比率以及現(xiàn)金比率，資產未得到有效利用。這種類型的企業(yè)投資態(tài)度謹慎，利用債權人資本進行經營活動的能力較差，盈利水平緩式增長、股東權益報酬率較低。這類企業(yè)在確保穩(wěn)定的基礎上不斷探索、逐步加速，如：鄉(xiāng)村基。

2 中式快餐連鎖經營企業(yè)財務管理存在的問題分析

我國的中式快餐連鎖經營起步較晚，我們對采取穩(wěn)健經營態(tài)度的企業(yè)進行深入分析，可以發(fā)現(xiàn)其在財務管理方面存在著較多薄弱環(huán)節(jié)，如資金周轉慢、資產利用效率低、經濟效益低、對投資過于謹慎，將得企業(yè)的生存與發(fā)展導入發(fā)展瓶頸，企業(yè)發(fā)展?jié)撃芡诰虿蛔悖y以實現(xiàn)連鎖經營的不斷擴展。

（1）財務管理缺乏統(tǒng)一性，資金使用效率低。國內的中式餐飲連鎖企業(yè)在財務管理上缺乏統(tǒng)一性，總部以及各個門店的財務核算標準不統(tǒng)一，總部無法及時了解各個門店的經營狀況，一些分店出現(xiàn)盈余，一些分店出現(xiàn)虧損，而企業(yè)內部又缺乏有效的資金調劑機制，導致企業(yè)內部的資金周轉效率慢，使用效率低。

（2）投資態(tài)度謹慎，資產利用率低，財務杠桿利用不夠充分，權益投資報酬率低。我國的中式快餐連鎖發(fā)展尚處于初步階段，之前因擴張過快的失敗案例，許多企業(yè)家對投資態(tài)度謹慎。以較為成功的鄉(xiāng)村基為例，其流動資產從2011年起不斷增加，鄉(xiāng)村基的存貨周轉率較高，存貨周轉速度快，一方面保持了企業(yè)較強的流動性保持了較強的短期償債能力；另一方面過剩的流動資產也導致了資產閑置。

且穩(wěn)健型快餐企業(yè)的資本結構多以投入資金為主，少量采用債務資金，這樣可以對股東形成一種保護，降低了企業(yè)風險，但較低的資產負債率也說明利用債權人資本進行經營活動的能力較差。大量的留存收益閑置，體外負債資本籌措能力未能實現(xiàn)充分利用，不能抓住有力的時機進行擴張，擴展規(guī)模小，速度較為緩慢，無法將企業(yè)核心競爭能力集中于優(yōu)勢領域，不利于連鎖企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

（3）忽視成本管理，成本控制缺失。對于餐飲企業(yè)而言，材料、人工等營業(yè)成本不斷增長，在市場競爭劇烈的環(huán)境下，成本費用率的增長速度高于營業(yè)收入的增長率，毛利被攤薄。此外，新店開張、新產品開發(fā)也將產生一定的耗費。如何有效地進行成本管理成為中式快餐連鎖企業(yè)面臨的一個財務課題。

3 完善中式快餐連鎖企業(yè)財務管理的相關建議

在對采取穩(wěn)健經營態(tài)度的中式快餐連鎖企業(yè)的財務管理工作進行分析的基礎上，挖掘其在財務管理工作中存在的問題，針對性地提出以下對策建議。

3.1 建立集約型財務管理體制，完善財務管理體系

基于中式快餐企業(yè)連鎖經營的運營特點，應采用集約型的財務管理體制。

由連鎖企業(yè)總部建立一套適合企業(yè)運營特點的財務管理系統(tǒng)，包括制定企業(yè)財務制度、籌資與投資管理辦法、資金結算管理辦法、預算管理辦法，企業(yè)財務人員委派等對各個分店的財務活動和會計核算進行統(tǒng)一管理，確保連鎖企業(yè)財務管理的標準化、規(guī)范化、科學化。其次，連鎖企業(yè)總部在進行財務運營時應建立有效的風險控制體系，注意處理好規(guī)模與效益的關系，合理把握擴張的量度，有效控制規(guī)模擴張的經營風險與財務風險。最后，企業(yè)要運用財務監(jiān)督和激勵手段，發(fā)揮各連鎖門店的積極性，同時借助信息技術和管理軟件對各分店財務狀況進行監(jiān)管。3.2建立財務監(jiān)督機制，強化資金管理

有效的財務監(jiān)督機制是確保連鎖企業(yè)健康運營的重要保障。連鎖企業(yè)應建立專門的監(jiān)督機構，加強事前防范和事中控制，在投資決策、經濟合同、營銷策略、工資預算、費用預算等方面加強內部監(jiān)督。

門店分散是連鎖企業(yè)的特點，如果各門店營業(yè)收入不能及時劃撥到賬，將降低資金使用效率，同時也存在較大的安全隱患。因此，連鎖企業(yè)要統(tǒng)一資金管理，充分運用資金管理“蓄水池”原理，總部資金管理中心承擔資金籌措、使用、調度和管理的職能，門店實施收支兩條線，做到收入和支出相獨立，集中資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，保證各門店資金收入能夠適時歸集到總部賬上。

3.3 建立標準成本，加強成本管理

餐飲企業(yè)的成本構成中，存貨占有相當比重，且存貨多為鮮活產品，其成本管理與控制比一般企業(yè)難度更大，若缺乏有效的成本控制機制，企業(yè)的實際成本將處于失控狀態(tài)，各門店都無法準確進行成本核算。因此，餐飲企業(yè)成本管理與控制能力直接反映了企業(yè)財務管理工作的水平。

企業(yè)財務總部應統(tǒng)一成本核算，認真開展成本費用預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和費用目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策，并納入各個門店的成本預算，統(tǒng)一各門店成本費用水平。此外，財務總部應分采購、儲存、生產各個環(huán)節(jié)建立產品的標準成本，分析成本差異產生的環(huán)節(jié)和原因，便于成本責任的落實。第三，財務總部應會同采購、倉儲部門對采購、驗收、存儲、發(fā)貨及發(fā)運等各環(huán)節(jié)設計存貨管理辦法，完善存貨價值流轉記錄程序，保證資產完整。

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.19.008

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1673-0194（2015）19-0021-02

2015-05-11