2015中國農業的8大“死局”

在經濟新常態下，不少農業企業已經覺得陣陣涼意襲來，但你預感到的可能只是冰山一角：洶涌的農業浪潮下，“暗礁”到處都是，一不小心就會有滅頂之災。本文將為你揭示未來五年農業企業必須繞開的8大“死局”，或許你正在“局”中。

1.重資產重負債型：產能擴張下被債務拖死

農業企業習慣了重資產模式：很多上市或擬上市企業把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上；一些中小企業一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴大規模、擴大產能。然而，他們忽視了全行業已經出現的產能過剩、重復建設、同質化嚴重等問題，其實是在快步跑進“死胡同”。

今年1月份，有媒體報道稱，山東土佬茂牧業因擴大規模亟需資金，而銀行貸款困難，不得已向民間借貸260多萬，如今已經被這筆借款拖入拍賣廠房和辦公樓的境地；另一家企業瑞特農牧擴大規模時同樣因為從銀行貸不到款，也從民間借貸，最后負債累計高達1000多萬，其負責人在資金壓力下選擇了“跑路”。

近兩年，農業企業經營不下去，拍賣廠房甚至企業負責人跑路的事情時有發生。作為農企主要資金來源的銀行貸款，原本就已經很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經關閉通道。于是，當企業發展需要資金時還會轉向民間借貸，一大批重資產重負債型企業誕生。這種類型企業的結局不難猜：被債務拖累甚至拖死。

2.迷信全產業鏈型：把全產業鏈做成了“手鏈”“腳銬”

食品越發不安全，消費者都有點“談食色變”。因此，為了占領消費者高地，很多企業瞄上了全產業鏈模式，宣稱要從田間到餐桌、從原料到商品全程把控。

然而全產業鏈模式看上去很美，但絕不是所有企業都能做的，可以說95%的企業不適合搞全產業鏈！中糧全產業鏈喊得最響，但只是攤子鋪得大利潤卻很低；新希望也曾表示要走全產業化之路，但后來也不得不調整。更加強調要專業化。這些大企業做起來都感到很費勁的事，中小企業可想而知。

做全產業鏈，首先你要有相應的資源，其次要有長期的積累，最終要有把控運作的能力。想一口吃成個胖子，結果人沒胖反而會撐壞了胃。硬拼湊的全產業鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優勢的主業，成為自身發展的“手鏈”“腳銬”。

其實，全產業鏈會拖死中小企業的是全產業鏈投入（你資金本來就有限嘛），而不是全產業鏈思維，或者說供應鏈意識。相反，企業應該有這種思維，因為不論你的企業在供應鏈的哪個節點上，要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈。所以，你需要與上下游優勢企業合作，并強化自身的核心競爭優勢，擴大你在整個供應鏈中的話語權，這才是企業應該追求的“全產業鏈”。

3.盲目跨界型：看不到跨界難度之大、投入之高枉送命

云南白藥做牙膏為什么能成功？這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本！而云南白藥的養元青洗發水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產品卻舉步維艱！為什么？“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功？道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業務的不支撐、不對接！

外行跨界農業同樣會遇到基因的問題。有人可能會說，聯想從PC業務跨界農業不正是在重塑自己的基因嗎？我為什么不可以？筆者不得不說，全中國像聯想這么大體量的企業有幾家？體量大就代表著投入大。即使退一步講，聯想做農業除了投入大，更有其他企業無法比擬的優勢：有周其仁這樣的經濟學大家幫忙做頂層設計，組建佳沃集團并獨立運營，有專門的帶頭人陳紹鵬，比很多中國企業更懂企業、更懂企業管理……即便如此，聯想光在水果業務上已經投入10億，還將繼續投入20-30億，并表示10內不會有大的盈利。

農業不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業自身條件限制，想跨界農業的企業需要做好充足的準備：長期投入的心理準備；充足的資金準備；做好頂層設計、發展路徑規劃、資源和團隊配置的準備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經驗往全新領域上套。

那些原有核心競爭力與農業根本不對接、沒有想清楚發展模式和路徑、盲目跨界而來的企業（尤其中小企業），如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。

4.多子多孫型：產品越多死得越快

有沒有核心明星產品在市場上沖殺突圍，直接影響著企業的興衰與未來。據統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占總銷售額95%以上的企業有140家，占28%；主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的194家，占38.8%；相關產品銷售額占總銷售70%的146家，占29.2%；而無關聯多元化的企業則是鳳毛麟角。產品越多越好顯然是個巨大的錯誤。

福來接觸了國內大量農業產業化企業后，發現一個普遍的規律：企業越小，想法越多；產值越低，產品越多，而且商標越多，品牌越多。很多企業可能一個億都不到，卻有五六個商標在市場上，還美其名曰：多子多福、盡可能搶占市場。

5.有客戶無用戶型：被“客戶”撤了梯子卻夠不著“用戶”

農業領域里有很多企業屬于原料型，比如金銀花種植企業，它們為王老吉、加多寶等一眾涼茶企業提供原料；馬鈴薯種植企業為樂事、上好佳等薯片企業提供原料。此外，還有一些初加工型B2B企業，以及一些出口型企業。這些企業有一個共同點：不直接面對用——消費者，一直以來只和客戶打交道。

然而，隨著食品安全問題升級，同時出于對整個產業鏈的控制等原因，從原料種植到產品初加工，“客戶”企業開始向產業鏈上游延伸：樂事已經在內蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地；好想你自建了8000畝原材料基地，其中6000畝在新疆；加多寶也開始建原料基地；就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發力，試圖控制產品源頭。

當“客戶”開始搶你的生意，你就變成沒有客戶了，而你又沒有直接面對用戶的經驗和能力，生意還能維持嗎？很難。就算“客戶”暫時還沒有搶你的生意，但日益激烈的市場競爭下，迫于成本壓力客戶也會選擇更低價的供應商，此時你就面臨隨時被人淘汰的命運。

有些企業已經意識到危機，但要么是改變的決心和魄力不夠大，要么是行動緩慢甚至走走停停，這樣下去，也難免一死。

6.被“核潛艇”殲滅型：看不見對手被滅于無形

金龍魚早已不單純做食用油而向米面業務進發，原有的米面企業很容易淪為“小魚”；雙匯已經開始拓展自己的產品結構，收購澳大利亞最大牛肉加工企業，這對國內牛肉企業的沖擊可想而知；就連以巧克力為主的好時也剛剛收購了一家牛肉干企業，未來恐怕也會對國內原有企業形成沖擊。

還有聯想這樣的大鱷：帶著雄厚的現代資本、先進的理念、專業的團隊、領先的管理水平，致力于藍莓、獼猴桃、茶葉等農產品的產業化經營，在推動行業進步的同時，“誤傷”同類一大片也將是必然。恒大做農業也屬此類，影響同樣不容忽視。

此外，2015年一號文件明確提出要深化農墾和供銷兩大系統改革，眾所周知，這兩大系統都擁有大量農業資源，改革一旦深入，它們將進一步釋放市場競爭力，對其他農業企業形成威脅。

除了國內或明或暗的強大對手之外，很多對手還散布在國外：“一帶一路”的戰略實施，將把全世界多個國家的農產品帶到中國；中澳自貿協定等協議的簽署，有利于澳洲牛肉等外國產品出口中國。這些顯然會對國內企業形成沖擊。

這些對手一個個就像沉在海面之下的“核潛艇”，如果你看不懂它們的招數和套路，它們一旦發動進攻，你將毫無還手之力。

7.區域公用品牌型：在別人的渾水摸魚中“茍延殘喘”

區域公用品牌是指商標所有者不歸某個企業所有，而是屬于某個地方政府或者行業協會等。這樣的品牌，在創建初期，是借政府或者行業資源之力，大家投入高，熱情高，見效也比較快，但是，這種品牌又有著與生俱來的硬傷：品牌建成顯效之日，就是問題出現之時。近年“火爆”的陽澄湖大閘蟹就是最好的例證。

“陽澄湖”品牌由蘇州蟹業協會注冊成為商標，是該商標的實際擁有者，養蟹卻是分散的養殖戶，協會并不具體經營，品牌所有者與產品經營者實際上是處于割裂狀態。

每年，正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕，冒牌陽澄湖大閘蟹已在各大超市開始叫賣，往往假蟹數量是真蟹的5至10倍還不止，即便用再多的法律手段也堵不完“陽澄湖”的使用途徑，因為這樣的通用名稱企業想獨占也獨占不了。

8.政策投機型：忽視市場規律的“撈一筆”難持續

近幾年，國家對農業的扶持力度加大，這種扶持的方式非常直接——與房地產、能源等行業相比，國家對農業是直接打到賬戶上的真金白銀的農業補貼。正因為是真金白銀，于是它就成了一批機會主義者的“唐僧肉”，誰都想來咬上一口。

有些企業為了拿到補貼，甚至量體定做申報方案。可想而知，為了拿到惠農資金而倉促上馬農業項目的企業，不是從市場需求出發，也缺乏認真經營的動力。這種企業很快就會遇到發展問題。

更重要的是，中央已經認識到農業補貼的使用過于粗放——不求回報、沒有跟蹤、缺少監管、效率很低，因此，在2014年的中央一號文件中已經明確提出，“要提高農業補貼的精準性、指向性”。

這樣一來，那些一門心思等政策、“抓市長”而忽視管理經營的企業肯定維持不了多久了。