以S 公司為例談平衡計分卡績效評價體系的構建

（太原旅游職業學院山西太原030006）

一、S公司概況

S公司于2001年9月20日成立，是某煤層氣公司的控股子公司，屬于專業的燃氣運營商，且公司內部管理制度比較完善。公司下設多個經營單位和職能部門，組織結構屬于直線職能制，公司員工中工程師和經濟師等高級人才只占3%，公司急需引進高層次人才，且目前公司所在的企業集團正籌劃著整體上市，但是公司并沒有制定清晰的戰略目標。

S公司制定以年度經營目標為基礎的績效考核管理辦法，采取月度與年度考核結合，個人考核、部門考核和公司經營狀況相結合的考核制度，超額完成任務獎勵分數，但完不成倒扣分數，累計追溯，年底結算。公司主要的考核指標是煤層氣的銷售量，輔助考核指標是安全指標，并將工作主動性和配合精神作為考慮因素。具體考核辦法如下：

（一）工資確定辦法。各部門負責人（含副職）的月度薪酬=基準工資×公司當月績效系數×部門當月績效系數；員工的月度薪酬=基準工資×公司當月績效系數×部門當月績效系數×該員工當月績效系數。其中：公司當月績效系數=當月實際銷氣量÷計劃銷氣量。

部門工作績效考評標準如表1所示。員工當月績效系數由各單位按照綜合辦公室統一制定的母公司員工工作績效考核評分標準考核評分，如表2所示。

（二）年度獎金的確定。對于連續考核優異的部門和個人，公司將給予額外獎勵，包括年末一次性獎金，提升職務和基準工資等方式；但是對于連續考核差的單位和個人，公司將扣減其獎金。

二、S公司現行績效評價體系存在的問題

（一）績效指標方面存在的問題。

1.部門指標體系簡單。考核辦法中，按部門的工作績效考評標準打分確定部門的績效系數，此考評標準中都是定性的打分制度，如月度工作完成情況、分管領導評議等，而銷售量是唯一的定量指標。煤層氣行業雖然是新興行業，但隨著行業的發展，競爭環境會日益激烈。企業只有得到顧客的信賴才能持續健康的發展，所以衡量的指標應包括顧客滿意度，但是公司缺乏這一指標。另一方面，在內部流程方面，沒有分析事故發生的原因，以及如何有效避免事故重復發生。另外一個很重要的指標是貨款回收率，因為貨款的短缺會使企業資金鏈斷裂，影響企業的正常經營活動，這一指標也沒有體現。

表1 部門工作績效考評標準

表2 員工當月績效考評標準

2.指標未體現部門特征和個人差異。各部門的考核把銷售量作為衡量指標，并且與安全指標掛鉤，這是不合理的。因為部門間的側重點不一樣，所以用同一個標準衡量所有的部門是不正確的，對于不同部門公司應設置不同的評價指標。銷售部門按銷售量和貨款回收率等指標衡量，而安全技術部門的主要指標可以是安全指標。員工績效系數的4個方面，也不能衡量每個員工的真正績效。

3.考核指標主觀化。部門的績效系數中，如月度工作完成情況，其評分標準全部是定性的，例如，在職責履行方面每少一項要扣1分，基本完成還要扣2分，這樣使得任務完成的多與少、好與壞都不能定量地去衡量，完全由考核人員主觀判定，結果不可避免地使每個員工的考核分數基本相近。而員工績效系數的考核項目也是如此，非常不合理。

4.評價體系偏重財務指標。銷售量是公司關鍵的考核指標，安全指標是輔助指標。管理人員關注更多的是煤層氣的銷售量，并保證公司不出安全問題。為了實現短期目標，公司的關注點一般是財務指標，缺乏非財務指標方面的考慮，例如業務流程的改進、客戶管理、人才儲備等，盡管這些能給企業帶來更長遠的發展。

銷售人員的績效應與銷售量指標相掛鉤，但是也不應只與銷售量掛鉤，還要考慮到業務員是否為了完成銷售任務，不顧氣源是否充足，貨款能否及時收回，而這些都有可能會使企業的品牌受損，影響企業的長期發展。因此，企業應將貨款回收率作為業務員工作任務的一部分。

（二）績效溝通和反饋不及時。S公司只存在向下溝通的過程，即管理層對下屬指派任務或批評，但是缺少聆聽員工表達自己對工作的認識的通道。同樣，領導對分配獎金只是按照個人意愿，沒有體現績效反饋的過程。從而造成部分員工根據變化的獎金數額猜測領導對自己工作表現的滿意程度，而獎金數沒有變化的員工甚至沒有獎金的員工就會無所適從。長此以往，既不能提高員工工作效率，還會阻礙企業的健康發展。

三、S公司平衡計分卡績效評價體系的構建

在理論研究方面，眾多學者其實已經對平衡計分卡績效管理系統進行了實質性的剖析：（1）平衡計分卡系統更注重指標的透明和可理解性，關注指標與戰略之間的聯系。（2）它更強調評估指標的重要性以及指標間的相互關系，證明了非財務指標的重要性。（3）通過運用AHP技術為平衡計分卡上的每個角度以及角度內的指標賦權重，并計算績效指數，使結果更具可衡量性。（4）將其用于績效管理，把戰略目標轉化為具體的績效指標，使企業的戰略關注性和文化適應性得到提高。基于對平衡計分卡的理解，本文認為S公司績效評價體系存在的戰略制定和指標體系等方面的問題正是平衡計分卡績效評價體系可以解決的。

（一）幫助公司強化戰略管理。平衡計分卡是一個績效管理工具，但它更是一個戰略管理系統，它會將企業的戰略轉化成四個維度的指標體系。引入平衡計分卡之后，員工會清楚地認識到自己所做的工作對企業實現戰略的重要性，這樣員工才能在評價指標的引導下努力工作，實現企業的長遠發展。

（二）建立全面的指標體系。平衡計分卡在保留財務指標的同時，引入了非財務指標，可以對公司的業績進行全面的評價。

1.指標體系的多層面。銷售量指標是公司的關鍵指標，為了避免公司的短期行為，有必要根據企業的實際經營情況，增加適當的非財務指標。公司處于成長期，主要任務是提高銷售額，但同時應該注重減少相關的成本費用。在平衡計分卡評價體系的指導下，財務指標體系可以增加利潤率和成本費用率指標的衡量，從而使公司兼顧銷售量和相關費用。而顧客層面、內部業務流程層面指標的設置也會起到警示的作用，有助于公司的長遠發展。

2.指標體系的差異化。每個部門的任務不一樣，考核指標也應該有所差別。公司層面指標分解可以得到部門層面的衡量指標，為不同職能部門提供差異化的指標，從而更加公平、有效地評價各部門的業績。

3.指標體系的客觀化。引進平衡計分卡績效評價體系之后，將績效指標體系由定性的評價轉為定量考核，消除了員工之間的不公平心態，部門之間各司其責，可以使企業更有效率地運轉。

（三）加強內部溝通。目標的實現需要各部門的通力合作、全體員工的配合才能實現。平衡計分卡系統將公司的戰略目標作為出發點，它會在公司原有指標的基礎上設計新指標體系，形成一條縱向的目標鏈條，將部門之間的協作因素考慮在內，從而制定出目標行動計劃。因此，完善的平衡計分卡業績評價體系可以加強企業的績效溝通和反饋功能。

（四）調動員工的積極性。平衡計分卡將績效考核結果與薪酬和晉升機制有效結合，充分提升員工的積極性、主動性，使員工自覺地查缺補漏，合理安排工作，從而有效實現企業的戰略目標。

通過以上分析，本文運用平衡計分卡構建了S公司層面績效指標及其權重的匯總表，如第69頁表3所示。

表3 公司層面績效指標及其權重