管理層文化背景、海外并購及績效
——以吉利收購沃爾沃為例

（北京城市學(xué)院財務(wù)與會計研究中心 北京100094）

一、引言

20世紀(jì)以來，并購成為企業(yè)快速擴(kuò)張的一種重要方式。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，1990年全球跨國并購達(dá)到了1 510億美元，到2000年，這一數(shù)字上升到了11 438億美元。2007年的國際金融危機(jī)，為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購帶來了難得的戰(zhàn)略機(jī)遇。2007年，我國企業(yè)海外并購有7起，并購交易金額達(dá)281億美元；2008年，我國企業(yè)海外并購為69起，金額達(dá)379億美元；2009年，我國企業(yè)海外并購為166起，披露的交易總金額達(dá)335億美元；2010年，全球經(jīng)濟(jì)開始企穩(wěn)，金融危機(jī)時期被壓抑的并購意圖得到了集中釋放，我國企業(yè)海外并購數(shù)量達(dá)188起，披露金額達(dá)380億美元。

2009年末，廣東民企順德日新以150億元收購智利巨型鐵礦采礦權(quán)，以及浙江民企吉利以18億元收購沃爾沃事件，將民企推上了海外并購的舞臺。民營企業(yè)跨國并購中，既有華為、吉利汽車、順德日新、TCL等大型民營企業(yè)，也有大批中小民營企業(yè)。如福建、溫州、廣東等地的大批中小民營企業(yè)廣泛涉足海外批發(fā)零售、服裝、制造、餐飲等行業(yè)的并購，使得民營企業(yè)并購呈現(xiàn)立體態(tài)勢，并購規(guī)模從幾十萬美元到數(shù)十億美元不等，總體呈逐年擴(kuò)大之勢。

民企的海外并購，固然有其戰(zhàn)略動機(jī)，但是作為東南部沿海地區(qū)孕育出的企業(yè)，這些企業(yè)的董事長具有相似的文化背景和地域特點。管理層的文化背景是否能夠解釋民營企業(yè)海外并購的浪潮？本文試圖從這一角度做出合理的解釋。

二、理論分析

事實上，文化背景會顯著地影響管理者的認(rèn)知與決策行為。Hoftede曾指出，文化能夠通過企業(yè)員工、管理者和管理學(xué)家共同的思維方式來影響企業(yè)的管理方式與決策模式。按照Hoftede的觀點，文化可以簡單地定義為“將某個人群從其他人群中區(qū)分出來的共同的思維方式”。通過衡量文化的四維度模型，Hoftede發(fā)現(xiàn)，文化具有殊異性，不同國家具有不同的文化特征，而且文化特征的不同維度也存在較大的差異。

不僅國別之間存在文化差異，一個國家也存在不同區(qū)域文化的差異。林語堂在其著名的《吾國與吾民》一書中開篇即從“南方與北方”兩個層面對中國文化進(jìn)行了闡述。徐曉望提出，中國的傳統(tǒng)文化可以劃分為兩大文化圈，即東南沿海區(qū)域和散布于東南亞的華人社會共同構(gòu)成的海洋文化圈，以及除東南沿海區(qū)域之外，廣袤的國土上形成的內(nèi)陸文化圈。由于生活環(huán)境和生活方式的差異，生活在沿海地區(qū)的人們呈現(xiàn)出與生活在內(nèi)陸地區(qū)的人們不同的性格特征，這逐漸演變成了兩種不同的區(qū)域文化——海洋文化和內(nèi)陸文化。海洋文化具有鮮明的特征：一是勇于冒險開拓精神，大海的危險性迫使長期從事海上活動的人們敢于冒險、堅忍不拔，不斷地去追求、探索新鮮事物；二是目標(biāo)明確、勤奮務(wù)實、追求科學(xué)的精神；三是團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗精神，為了能夠在大海中生存，人們必須同心協(xié)力對付自然，克服大海的危險性；四是兼容并蓄的精神，海納百川的廣闊胸懷讓沿海地區(qū)的人們敢于創(chuàng)新，樂于接受與吸納新事物。內(nèi)陸地區(qū)的人們主要以農(nóng)耕、定居的生活方式為主，生活環(huán)境更為安逸，這樣會導(dǎo)致他們安于現(xiàn)狀，珍惜眼前平穩(wěn)的生活；思想保守，盲目排外，不愿意接受外來事物；努力克制自己，委曲求全，遇事忍字為上。因此，海洋文化的熏陶可能導(dǎo)致人們更加敢于冒險開拓，探索創(chuàng)新，不怕失敗，使人們更容易表現(xiàn)出過度自信；相對保守的內(nèi)陸文化的熏陶則可能導(dǎo)致人們更加保守，不愿意去面對風(fēng)險。

本文將文化背景作為一個重要的管理者背景特征來考察不同文化背景下管理者的差異，根據(jù)徐曉望等人的研究，基于董事長的籍貫來考察海洋、內(nèi)陸兩種區(qū)域文化對管理者的影響。筆者認(rèn)為，與籍貫為非沿海省市的董事長相比，籍貫為沿海省市的企業(yè)董事長更加勇于冒險、堅韌不拔，從而能夠克服海外并購中的種種困難，促成海外并購事件的發(fā)生并取得好的財務(wù)績效。

三、案例分析

（一）案例回顧

2008年，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司董事長李書福組織了包括富爾德律師事務(wù)所、德勤會計師事務(wù)所、洛希爾銀行在內(nèi)的項目團(tuán)隊，正式開始運(yùn)作收購沃爾沃項目。2009年1月中旬，李書福率隊赴美與福特董事長、首席財務(wù)官、執(zhí)行官就并購事情進(jìn)行詳談，隨后福特邀請吉利進(jìn)入沃爾沃并購流程。2009年3月12日，吉利按照國際慣例向福特提交第一輪標(biāo)書。4月份，吉利開始對沃爾沃進(jìn)行歷時四個月的盡職調(diào)查。7月30號吉利向福特提交第二輪有法律約束力的標(biāo)書。10月28日，福特正式宣布吉利成為沃爾沃的首選方。12月14日，商務(wù)部表示支持吉利收購沃爾沃。12月23日，福特與吉利達(dá)成出售沃爾沃框架協(xié)議。2010年3月28日，吉利宣布與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）。

（二）董事長文化背景在并購中的體現(xiàn)

在吉利與沃爾沃達(dá)成協(xié)議后，吉利創(chuàng)始人李書福因此成為全球的焦點，《華爾街日報》更是把他類比為亨利·福特。

1.冒險開拓、不怕失敗。在當(dāng)時，相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人士并不看好此次收購。他們認(rèn)為，無論從年銷售額、資產(chǎn)規(guī)模還是發(fā)展歷史、品牌影響力上看，吉利與沃爾沃都不在一個檔次。面對市場上的反應(yīng)，吉利仍然奮勇的收購沃爾沃，并開始籌措收購所需要的龐大資金。吉利的財務(wù)狀況顯示，吉利當(dāng)時正在使用銀行貸款30多億元，從香港資本市場調(diào)用資金20多億元，配套商欠款60多億元，負(fù)債額超過100億元，這樣的勇氣和膽量，并非每個決策者所有。同時，為這起收購，李書福創(chuàng)新性的組建了強(qiáng)大的中介團(tuán)隊：著名的富爾德律師事務(wù)所作為收購法律顧問，負(fù)責(zé)收購項目的所有相關(guān)法律事務(wù)，包括知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)協(xié)議、訴訟、雇傭、不動產(chǎn)、經(jīng)銷商及特許經(jīng)營等；德勤會計師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購項目的財務(wù)咨詢，對沃爾沃公司的財務(wù)、稅務(wù)、包括成本節(jié)約計劃和分離運(yùn)營分析、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融進(jìn)行盡職調(diào)查和分析；洛希爾投資銀行作為收購項目的財務(wù)顧問，負(fù)責(zé)對賣方的總體協(xié)調(diào)；博然思維集團(tuán)作為項目的公關(guān)顧問，負(fù)責(zé)項目的總體公關(guān)策劃、媒體戰(zhàn)略制定和實施。

吉利收購沃爾沃，無論是融資方案，還是對核心技術(shù)的技巧性的處理，以及與工會的協(xié)調(diào)，李書福都贏得了本來充滿敵意的對方的信賴和認(rèn)可。特別是在沃爾沃品牌的“血統(tǒng)”上，李書福表現(xiàn)出了對對方相當(dāng)?shù)淖鹬兀浣M建了一個國際化的董事會，照顧了瑞典人的自尊，平息了擔(dān)憂。這和很多處于青春期的中國民營資本在海外收購中的躁動和狂妄形成了鮮明的對比。

2.執(zhí)著不放棄。李書福作為一名精明的浙江商人，他身上有一個重要的特質(zhì)，就是對鎖定的目標(biāo)從不放棄。在收購沃爾沃的過程中，遇到了諸多困難，但都被李書福一一克服了。融資有困難，他和投行幾乎找遍了國內(nèi)外的基金、銀行；知識產(chǎn)權(quán)有困難，他們和福特進(jìn)行了艱苦的拉鋸戰(zhàn)；工會方面有困難，李書福幾次赴哥德堡，約見工會代表。

（三）海外并購的財務(wù)績效

馬建威等（2012）將海外并購分為技術(shù)獲取型、資源獲取型、市場獲取型以及其他四種。筆者認(rèn)為，民企海外并購主要以獲取海外市場和先進(jìn)的技術(shù)為目的，因此我們將并購的經(jīng)濟(jì)后果界定為并購后（0，2）年窗口期財務(wù)業(yè)績、市場占有率以及產(chǎn)品技術(shù)三方面。

1.財務(wù)業(yè)績?nèi)嫣嵘＜钠囍圃鞓I(yè)發(fā)展僅10年有余，而沃爾沃，作為一個成立近80年的汽車企業(yè)，兩者之間無論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)管理等均有一定差距。在考慮了資金結(jié)構(gòu)和融資途徑等以后，經(jīng)過種種困難，吉利還是成功并購沃爾沃。總體來看，并購給吉利帶來了包括營業(yè)收入和凈利潤在內(nèi)的各項盈利指標(biāo)的提升，如表1所示。

表1 吉利2008-2011年財務(wù)簡報 單位：百萬元

表1數(shù)據(jù)顯示吉利凈利潤逐年提高，獲利能力不斷增強(qiáng)，具備足夠能力償還本期債券的利息。其中，吉利2010年凈利潤較2009年度大幅提升，主要是由于2010年吉利的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加以及收購沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營業(yè)收入所致。

在上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，吉利的各項財務(wù)能力指標(biāo)如下頁表2所示。

2009年吉利資產(chǎn)負(fù)債率為62.26%，流動比率為1.37，速動比率為1.30，其短期償債能力尚可。吉利資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率尚處于較為理想水平，各項財務(wù)指標(biāo)良好，盈利能力較強(qiáng)，現(xiàn)金流充裕，具備較強(qiáng)的短期和中長期償債能力，以上數(shù)據(jù)均說明吉利擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力和發(fā)展前景，為大手筆收購沃爾沃打下了基礎(chǔ)。2011年吉利主營業(yè)務(wù)增長率達(dá)到了43.06%，并購帶來了收入的大幅提升，但是由于并購的資金杠桿影響了吉利并購后的凈利潤增長率，2011年吉利資產(chǎn)負(fù)債率為63.22%，財務(wù)風(fēng)險增大。

表2 吉利2008-2011年財務(wù)指標(biāo)分析表

2.市場占有率有所提升。吉利成功并購沃爾沃提升了市場人氣。2010年吉利并購沃爾沃之后，沃爾沃汽車開始扭虧為盈。從第一季度起，持續(xù)產(chǎn)銷兩旺，產(chǎn)品供不應(yīng)求。2010年全年全球?qū)崿F(xiàn)銷售37.4萬輛，同比增長11%，告別連續(xù)四年的下滑局面，全年實現(xiàn)了較大幅度的盈利。2011年，沃爾沃汽車在歐洲銷量增長15%，美國增長26%，日本增長44%，俄羅斯增長79%，中國增長超過50%。在德國，沃爾沃成為2011年德國排名第一的汽車品牌。在中國，2010年九、十兩個月出現(xiàn)了爆發(fā)性的增長，同比銷量增長了110%多。

2010年吉利并購沃爾沃成功之時，全球市場資訊公司J.D.Power就將沃爾沃撤出了豪華車名單，他們認(rèn)為被中國企業(yè)吉利買了，沃爾沃就不豪華了。即使付錢，也不能享受針對這個檔次的市場調(diào)查服務(wù)。而2011年8月，吉利并購沃爾沃正式交割一周年之際，穆迪恢復(fù)了沃爾沃汽車金融公司的信用評級，J.D.Power也重新把沃爾沃恢復(fù)到與奔馳、寶馬同一個層級。

3.產(chǎn)品技術(shù)平臺中國化。吉利并購沃爾沃，獲得了100%股權(quán)的珍貴資源。吉利看中的正是100%股權(quán)帶來了沃爾沃的著名品牌和核心技術(shù)。

2011年11月9日，沃爾沃與上海國際汽車城集團(tuán)在嘉定簽署了一項新能源汽車戰(zhàn)略合作的諒解備忘錄，沃爾沃 C30電動車即將入華試水，沃爾沃C30電動車在綠色駕控戰(zhàn)略中扮演著“零排放”的重要角色。它與普通C30同樣舒適、安全，同樣配置齊全和具有駕駛樂趣，同時又能提供一次充電最大150公里的續(xù)航里程，而且二氧化碳排放幾乎為零。首批250輛車已于2011年下半年開始向部分歐洲客戶交付。

2011年9月份在法蘭克福車展上，沃爾沃公布了VEA發(fā)動機(jī)平臺、SPA技術(shù)和產(chǎn)品平臺的嶄新技術(shù)。VEA發(fā)動機(jī)平臺，改寫了汽車工業(yè)根據(jù)發(fā)動機(jī)缸數(shù)和排量判斷汽車優(yōu)劣的歷史，以4缸達(dá)到了其他品牌6缸甚至8缸的功效，并且降低了排放。SPA平臺能夠使沃爾沃更加靈活地設(shè)計各類大中型車輛，大幅度提高效率，為擴(kuò)大沃爾沃的產(chǎn)品線提供了堅實的技術(shù)保障。顯然，增殖沃爾沃這家世界豪華汽車品牌的重要資源，正是吉利并購沃爾沃的戰(zhàn)略目的所在。

在中國，沃爾沃經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，已經(jīng)在上海建立研發(fā)中心，即將在大慶和成都建立整車廠。除了工業(yè)生產(chǎn)布局外，沃爾沃將在中國成立的中國研發(fā)中心，要培養(yǎng)中國自己的研發(fā)工程師，形成真正屬于中國的創(chuàng)新能力，并且推動中國汽車零部件轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。同時，沃爾沃汽車把全球新能源汽車研發(fā)基地放在中國，幫助中國汽車工業(yè)尋找一條切實可行的發(fā)展道路。通過并購沃爾沃，吉利合法而巧妙地獲得了完整而高端的汽車知識產(chǎn)權(quán)，告別了中國汽車工業(yè)亦步亦趨的無奈跟隨，踏上自主品牌走向世界的“康莊大道”。

四、結(jié)論

吉利并購沃爾沃被稱為“蛇吞象”行為，并購背后的艱難是巨大的，但作為中國并購難度最大的案例，吉利的成功卻成為了既定的事實。該案例的成功，除了沃爾沃品牌戰(zhàn)略與吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的吻合、民企海外并購較小的政治風(fēng)險之外，董事長李書福的勇于開拓、執(zhí)著等海派文化背景，對此次海外并購的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。廣闊的視野、國際化的理念和思路，讓李書福不再將目光集中在價格戰(zhàn)和短期利益，而是在國際和國內(nèi)汽車業(yè)中成就了大手筆。通過并購經(jīng)濟(jì)后果的分析，我們發(fā)現(xiàn)，收購后吉利的利潤總額逐年上升，發(fā)展態(tài)勢良好，在市場份額方面沃爾沃也已走出了虧損的低谷，市場份額有所提升，沃爾沃的核心技術(shù)和技術(shù)平臺得到了合理的應(yīng)用和中國化。由于并購時間較短，從長期的角度來看并購的成功還受到企業(yè)經(jīng)營管理、資源整合等各方面影響。