你的城市綜合體為何租不出去

蔣李

樂曉爭辦公室所在的恒隆廣場是上海浦西著名的城市綜合體（簡稱“綜合體”）。每晚 10 點，物業都會給廣場商場、寫字樓地板打蠟。

“我曾在很多高端綜合體考察，很多一線開發商都不能做到這一點。從這個細節，便能看出綜合體的好壞差距。”樂曉爭表示。

世邦魏理仕（CBRE），是國際房產顧問“五大行”之一。樂曉爭曾擔任CBRE中國區高級董事。

20 多年職業生涯中，樂曉爭經歷過外資企業售樓小姐、英國瑪莎百貨營業員、CBRE 高管、酒店集團休閑房產負責人、海外綜合體改造主管等角色。

在綜合體相關領域摸爬滾打多年后，今年初樂曉爭創辦了“不動產醫生”平臺，以世灝房地產咨詢有限公司董事總經理的身份，為各類綜合體“看病”，“中國有問題的綜合體隨處可見”。

為什么騷擾電話多是商鋪推銷

最近，在浙江中新力合股份有限公司上班的楊敏，已經習慣性掛掉所有固話來電。

“自從去年買房后，大部分固話來電都是推銷電話?！睏蠲魧︱}擾電話總結說，去年以股票、黃金、白金比較多，今年十之八九是綜合體售賣商鋪、寫字樓。

曾幾何時，甜美的“電訪”是綜合體銷售的必備技能，但在資訊透明的市場環境下，已開始被無數人厭惡、抵制。

“第一感覺隱私被侵犯，第二更喜歡自由、無壓力地接受服務?！睏蠲魧Α吨c》記者說。

上世紀 90 年代，樂曉爭也做過“電訪”售樓小姐。但如今，樂曉爭直言，試圖通過初級員工陌生電訪而取得經營成功，是“過時”的做法。

但一定程度上，這也是綜合體開發商迫不得已的“下策”：一方面，國內綜合體飽和已是不爭事實；另一方面，大型超市、KTV 等傳統重點業態在逐步萎縮，開發商招入主力業態就可以散賣其隔壁商鋪的方式已很難成型。

兩年前，樂曉爭便預言：隨著家庭結構變小、單身比例增加及電商侵襲，以家庭為主要客源的大型超市將難以為繼。

如今，市場已驗證了樂曉爭的判斷。

今年，萬達百貨計劃關閉全國 46 家門店，并對部分門店進行調整，而華潤萬家、家樂福、沃爾瑪也不同程度地關店和縮減擴張計劃。

一度被綜合體熱捧的 KTV，在受到越來越嚴格的版權控制和同業競爭沖擊下，亦不能幸免“被縮減”。

以萬達為例，去年 9 月，13 家萬達大歌星KTV 門店因經營不善而關店，剩下 80 多家門店或被轉讓，或變餐飲、商鋪等其它業態。

皮之不存，毛將焉附?？擅倭?，皮也不好受：眾多預留超市、KTV 空間的綜合體開發商開始無所適從，招商壓力不言而喻。

招商求變者也不在少數：增加游戲真人體驗、玩偶主題展館、文化藝術展等體驗式消費，已成為綜合體轉型的常規做法。

北京萬科總經理劉肖，負責中糧萬科半島廣場項目的建設運營。該項目最初餐飲面積計劃僅占 20%，開業時達 28%；體驗式消費最初計劃占50%，開業升至 60%。

在招商上進行變化并不難，更大挑戰在于如何彌補先天缺失。

“如果綜合體本身硬件有缺陷，靠調整運營策略也無力回天。拋開選址問題不談，很多項目本身是需要被升級改建的。”樂曉爭說。

譬如，有些綜合體造型沉悶，大企業覺得其不夠有檔次；有些電網系統一般，影響金融企業進駐；有些地鐵沿線綜合體投資建設地鐵出口，為了省錢而窄化通道，使不少顧客流量選擇另一出口。

造成上述問題的原因很多：一方面，綜合體項目開發商不夠專業；另一方面，是部分綜合體開發不由市場決定，取決于政府官員的口味。

不管原因如何，結果都擺在這兒：綜合體投入使用后，市場會考驗其開發成果。以零售商業為例，商戶如經營效果不好，自然會選擇退租。

做綜合體，規劃要“留一手”

傳統房產顧問，僅關注綜合體“怎么賣、怎么租”，但樂曉爭卻從招商端向前推理，從定位、設計策劃、預留升級改建三方面抓住綜合體需求。

2005 年，楊敏現在工作所在的綜合體——歐美中心世貿麗晶城（簡稱 EAC）的開發商浙江建工集團（簡稱“建工”），到 CBRE 咨詢業務。

彼時，EAC 已建到第 7 層?？催^項目資料后，樂曉爭報價為其他“四大行”報價的 6 倍。樂曉爭的理由是她不單要教客戶“怎么賣”，更會告訴客戶“怎么改”。一番交流、談判后，2005 年底，該項目以高于同行近5倍的咨詢費簽約。

當時，國內還未有綜合體概念，開發商大都采取單一業態。而建筑面積超過 20 萬平方米的 EAC也僅計劃修建甲級、乙級寫字樓和配套商業。

“如此大的項目，酒店、公寓必不可少。”樂曉爭提議，將寫字樓調整成 9 萬平方米，乙級寫字樓改造成酒店、公寓，并設置餐飲商業。

海外酒店式公寓品牌奧克伍德當時還不為國內熟知，但樂曉爭認為它比一般五星級酒店更符合EAC 定位，于是極力推薦建工去韓國參觀當地奧克伍德。

“這最終成為奧克伍德在華的首個項目?！睒窌誀幷f。

這種寫字樓、公寓、商業“混搭”的格局是否合理，并非“板上釘釘”。“在中國做綜合體，要考慮可能面臨的市場及政策風險，在規劃中留下修改余地?！睒窌誀幃敃r為酒店樓宇設計兩個大堂，一個針對散售公寓，一個針對奧克伍德。同時將電梯設計為高、低錯層分區，相應配套也進行改造。

如此一來，就能預留足夠轉換空間——酒店房間不夠用時能擴充延伸，辦公室不夠用也可向下延展。如出現經營不善，雙方甚至能相互改造。

最終，在改建成本與未來收益測算之下，改造方案出爐。2008 年 EAC 交房時售價超過 3.2萬元 /平方米，比當初預計售價翻了兩倍。

隨后，德勤、貝爾、飛利浦、聯想、雅培、東芝、奔馳等超過 20 多家世界 500 強企業紛紛入駐。

在綜合體遍地開花的今日，2008 年完工的EAC 依然具有借鑒意義。獲得“2014 年度商業最佳表現獎”的“融創·杭州印”項目，甚至通過EAC 開發商找到樂曉爭提供服務。

當時，EAC 選擇 CBRE 提供整體項目定位服務，但如今很多綜合體開發商卻選擇三家不同公司分別做辦公樓、商業、酒店定位。

“如此一來，開發商會發現三種業態的客戶、空間資源不能共享。如果綜合體使用者之間不能交叉利用，就會把綜合體價值浪費掉。”樂曉爭說。

中國綜合體發展比美國落后 10 年

2013 年底，離開 CBRE 的樂曉爭加入復星地產，負責海外市場業務，對美國市場有了更深入的了解。她發現，中國綜合體發展跟美國相比至少落后 10 年。

落后不僅體現在開發上，更有對待錯誤的態度。很多有問題的綜合體開發商，對修正錯誤有強烈的抵觸心態：明知存在隱患但心懷僥幸，鑒于各類原因不愿下手醫治。

“一部分國企不愿意改造，是因決策者不愿自我否定，不愿承認在位期間有過失誤決策；有些民企則過于自信，寧可‘一條路走到黑’?！睒窌誀幷f。

比如，北京有一家較大規模的央企，重金收購了位于北京市朝陽區的一個綜合體項目。該項目在造型上，追求一種“魚嘴”形態：低樓層面積很小、高樓層面積大得多。但從商業角度看，綜合體較低樓層卻具有更高的零售租賃價值。

全面勘查后，專家認為這個項目需要的不是美容而是整容，要在整體建筑結構上推倒重來才能解決問題。

但這家央企卻以種種理由沒能痛下決斷。如今，這一項目財務成本如滾雪球一般越滾越大，至今仍空置率很大。

還有很多綜合體項目往往只考慮眼前，極少考慮未來 30 年甚至 50 年的長遠發展。這種行業內普遍存在的“短視”，曾讓重慶錯過一個大型投資。

兆華斯坦地產公司是美國一家大型開發商，曾承建世貿大廈。2011 年，兆華斯坦計劃在重慶建設高 500 米的長江中上游第一高樓。

當時，樂曉爭作為策略顧問隨同兆華斯坦首席投資官Tal Kerrent在中國多個城市進行考察。Kerrent發現，中國建了不到十年的樓，比美國建了五十年的樓還要舊得多。

而Kerrent所住過的上海 Four seasons（四季酒店），則是他口中“全世界最不像 Fourseasons 的 Four seasons?！?/p>

“Four seasons 是五星級酒店，但Kerrent告訴我房間家具很舊，他很難想象這真的是 Four seasons。”這句話讓樂曉爭至今都記憶猶新。

樂曉爭解釋，中國開發商不愿追加維護費用，所以樓宇和家具折舊很快。而這帶來Kerrent的另一疑問：樓折舊得快，開發商不擔心它的價值下降嗎？

“中國開發商不認為折舊是很大損失。因為市場紅利導致價格不斷上漲，開發商不重視折舊后價格的下降。”樂曉爭說。

兆華斯坦最終決定撤資，理由很簡單：兆華斯坦想造百年大樓，其維護價格遠高于中國其他綜合體。如果參照當地售價租金，項目便會賠錢。

因此，樂曉爭建議中國開發商應學習西方綜合體的精品理念及硬件技術指標，以應對越來越嚴重的過剩趨勢。

綜合體人才普遍稀缺

杭州“融創·杭州印”，是吉利汽車集團的合資公司杭州國融置地打造的首個綜合體，由國外一家知名公司設計。

彼時，項目為“雙子樓”結構，且地樁都已打完。雖為“雙子樓”，但兩棟樓分離的業態，無疑會導致各類業態的客戶、空間資源不能共享，無法交叉利用，且無法在限高140米情況下用足超過10的容積率。

最終，樂曉爭提出“用圓周率π的形狀將兩棟大樓并為一棟”的提議被接受。合并當中，有很多技術參數受限，需要重新整治、排列。最后設計方案等全由樂曉爭團隊重新制作，設計公司只負責制圖。

記者不禁疑惑：國外知名公司為什么也會在設計方案上出問題？

“說起來有點自曝其短，綜合體咨詢人才普遍稀缺。當企業快速發展時，后備人才完全跟不上?！睒窌誀幪寡?，房產咨詢公司往往條線分明，由住宅樓部、辦公樓部、商業部、商鋪部分別負責細分業態?？缮婕熬C合體時，要求團隊既要具備辦公樓、住宅、商鋪開發經驗，又要有熟悉銷售、管理、產品策劃整個流程的核心人員，但這類人員少之又少。

而且，這一切不能用標準化流程取代——標準化只能用在檢測數據流程中，但最終方案往往只能由團隊核心人員來定。

但在咨詢企業快速發展的驅使下，人才第一梯隊打開局面后，青黃不接、臨陣磨槍的第二梯隊便開始在二三線城市復制其成功經驗時，就難免失誤。

樂曉爭建議，無論前期策劃還是后期改建，開發商都要尋找知名公司中的一流團隊，甚至細化到某個人身上。