人力資源視角下的中資銀行海外人才發展對策研究

龍治澤

21世界的競爭是人才的競爭，毋庸置疑，人力資源是各行各業的首要戰略性資源。中資銀行向海外擴張的發展趨勢勢不可擋，如何充分培養和利用人力資源將是提升中資銀行海外核心競爭力的重要著力點之一。因而從人力資源視角下審視中資銀行海外發展中存在的問題，在此基礎上提出發展對策，對優化中資銀行的海外發展戰略具有重要參考意義。

一、理論支撐：現代人力資源相關理論

現代人力資源管理管理理論是在古典管理理論的基礎上，融合和借鑒了心理學、生理學、統計學、社會學等多個學科的研究成果而創新形成。其中，最為典型的人力資源管理理論包括X理論、Y理論、激勵理論、馬斯洛的需求層次理論和期望理論。

（一）X理論和Y理論

X理論和Y理論均是由道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M·McGregor）提出的。其中，X理論認為，人具有惰性，傾向于逃避責任，因而強制的手段、嚴格的管理、必要的控制，是實現有序管理、最終達到組織目標的必要措施；Y理論認為，人的個體滿足只有與組織的目標達成一致時，才能最大限度地發揮個人的主動性去自愿承擔工作責任并朝著達成組織目標的方向努力工作，因而采取滿足人內心需求（如成就感、自尊感和自我實現感等）是達成組織目標的有效措施。

（二）激勵理論

激勵理論是由美國心理學家赫茲伯格（Herzberg）提出的。該理論認為，員工的需求因素包括激勵因素和保健因素兩部分，二者相輔相成、缺一不可。其中，激勵因素是指引發員工工作滿意感的因素；保健因素則指消除員工工作不滿意感的因素；因而既要重視激勵因素，同時還要關注保健因素，才能真正激勵員工，最大限度地增加員工滿意度。

（三）需求層次理論

需求層次理論是由馬斯洛（Abraham Maslow）提出的。該理論認為，人的需求是分為五個層級，由低至高依次為生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實現的需要，只有當低層次的需求獲得滿足時，才能產生高層次的需求。因而只有滿足不同員工相應的需求層次，才能有效地激發員工的工作積極性，使其產生濃厚的認同感和歸屬感，進而實現個人發展目標和企業發展目標的有機融合。

（四）期望理論

期望理論是由弗魯姆（Vroom）提出的。該理論認為，只有當人們預期自己的某一行為能夠為其帶來具有吸引力的既定結果時，他們才會采取積極有效的行動。上述行為和結果之間的聯系包括三種：一是努力與績效的聯系，即個體認為其通過一定的努力能夠達到相應的工作績效的可能性；二是績效與獎賞的聯系，即個體能夠做出其在達到一定工作績效后即可獲得相應獎賞的判斷；三是吸引力，即個體工作在工作完成后能夠獲得的獎勵或預期結果對于該個體的重要程度。

二、發展瓶頸：中資銀行海外人才的問題透視

隨著人民幣國際化進程的加速，中資銀行國際化的步伐也踏上了空前提速的節奏。2015年上半年，中國工商銀行加拿大子銀行正式啟動人民幣清算業務，中國建設銀行（亞洲）成為絲路基金第一家境外合作銀行，中國建設銀行（倫敦）成為首家在歐洲獲得人民幣清算行牌照的機構，中國銀行悉尼分行的人民幣清算中心正式成立等等，與此同時，中資股份制商業銀行甚至中小城市商業銀行已加快了在海外金融中心布局的步伐。中資銀行海外擴展并非沖動，而是跟隨中國崛起，中資企業紛紛“走出去”以及“一帶一路”建設，提升國際影響力和市場份額的重要舉措。為實現中資銀行大幅提升國際金融市場地位的目的，海外人才的發展問題勢必高度重視。當前，中資銀行海外人才隊伍建設過程中主要存在人才培養、人才定位和人才穩定三方面的問題。

（一）人才培養機制缺乏

目前，中資銀行的海外人才培養路徑主要有三條：一是“內選短培”，即在國內機構內部選拔有海外發展意向的員工進行短期培訓外派；二是“現招現培”，即在海外機構設點當地招聘后進行短期培訓后上崗；三是“海外互調”，即通過調動不同海外分支機構的“經驗人”員工無需培訓立即上崗。上述路徑在中資銀行海外擴展初期的解決人才短缺問題確有成效，但著眼于未來中資銀行長期的海外擴張之路，傳統培養路徑將無法滿足規模化、精英化、專業化海外人才的需求，中資銀行海外發展必須建立系統的海外培養機制。

（二）人才發展定位不準

當前，中資銀行外派海外分支機構的員工在人才定位上也存在著諸多問題，突出表現在兩個方面：一是外派期限限制了人才定位，即多數中資銀行對外派至某一海外機構員工的工作期限做了嚴格的規定，一般為3～6年，因而許多員工在時間上來不及為自己做出準確的工作定位；二是輪崗制淡化了人才定位意識，即外派員工需要在短時間內去熟悉海外分支機構不同崗位的工作職責，因而工作定位意識在輪崗的過程中日漸模糊。可見，中資銀行海外人才的發展定位問題亟待解決。

（三）人才穩定性不強

與此同時，中資銀行的海外人才隊伍建設還面臨著穩定性不強的窘狀，主要原因有四點：一是職業發展空間保障缺乏，即存在著部分員工因缺乏期望的職業發展空間“另辟蹊徑”；二是人才被“回流體制”限制，即絕大多數的經驗型員工不得不在規定的期限內面臨著“政策性”回歸，無法長期海外工作；三是海外工作期限限制，即外派員工的海外工作期限有政策性規定，造成外派員工常因過分擔憂工作期限問題而無法全身心地投入工作；四是“同行誘惑跳槽”現象嚴重，由于上述三點問題的存在引發了連帶問題，為了追尋自身的海外職業發展工作空間、打破時間上的限制，很多員工禁不住同行的利誘“棄暗投明”。

三、未來導航：中資銀行海外人才的發展對策

基于上述問題，在人力資源管理相關理論的啟示下，本文提出了中資銀行的海外人才發展對策。

（一）建立系統的海外人才培養機制

建立系統的海外人才培養機制涉及貫穿人才成長全過程的四個模塊工作內容：一是海外人才選拔；二是崗前培訓支持；三是崗中培訓支持；四是晉升培訓支持。海外人才選拔必須遵循“個人發展目標與企業發展目標一致性的原則”，只有選擇那些致力于海外工作，對海外工作具有強烈期待的人才，才會確保員工將最飽滿的工作熱情、最強烈的工作追求付諸于海外工作中去，從而實現個人效益與企業效益最大化的“共贏”；崗前培訓支持即對于與員工承擔海外工作職責之前的培訓給予，它必須是系統的且具有針對性的，確保員工順利承接海外工作任務；崗中培訓支持即對于員工海外工作過程中“困惑與瓶頸”的消解性培訓給予，它必須是動態的、及時的，確保員工順利“闖關”，深刻理解總結和樂觀面對工作過程中的難題，形成寶貴的工作經驗；晉升培訓支持即對獲得職位晉升員工的崗位勝任性培訓給予，它必須是個性化的、針對性，即針對不同員工的優劣勢和具體領導職責，提供相應的培訓支持。

（二）合理規劃海外人才的工作進程

合理規劃海外人才的工作進程不僅能夠節約時間成本和經濟成本，更重要的是能夠幫助員工準確定位自己的職業發展空間，進而全身心的投入工作，為企業創造最大的利潤。合理規劃海外人才的工作進程需要做好三個規劃：一是海外人才需求規劃，了解海外分支機構的人才需求數量、類型是前提，只有明確海外人才的需求數量和質量才能有的放矢地選拔相應的人才；二是海外人才職業發展規劃，結合海外人才需求規劃和員工個人發展意向，進行合理職業發展規劃指導是關鍵，只有每位員工都明晰了自己自身的職業發展規劃，才能在助推海外分支機構發展的過程中尋找到工作成就感；三是海外人才工作時間規劃，結合海外業務發展需要合理設定崗位工作期限是確保員工工作投入度和工作任務完成度的保障，工作時間設計合理，員工無論是適應新的工作情境還是積累工作經驗，都將“從容不迫”。

（三）健全科學的海外人才晉升制度

健全科學的海外人才晉升制度包括海外工資、崗位津貼、外派福利、海外晉升等一系列要素。海外工資和崗位津貼的設計上要以確保外派員工享受當地國家相應工作人員的生活水平和收入水平為前提，同時要兼顧當地收入的變化、工作崗位、工作經驗進行動態調整；外派福利的設計上要充分考慮接觸海外人才工作的后顧之憂，既包括本人在海外的醫療、保險等保障，又要涵蓋本人的家屬的醫療和生活保障；海外晉升的設計上應結合海外人才的海外工作時間、工作經驗、工作表現制定合理的晉升體系，并與工資、津貼和福利對接，激勵他們穩定地在海外優質地完成工作任務。

（四）制定靈活的“去留”選擇機制

制定靈活的“去留”選擇機制，是指在海外人才在達到海外工作的最低年限之后，應充分尊重他們的選擇權，以便他們能夠根據自身的實際情況和海外分支機構的人員需求自主地選擇“回歸”或“繼續”。靈活的“去留”選擇機制將有利于實現三個有利于：一是有利于海外人才個人的職業發展；二是有利于海外分支機構穩定的人才隊伍建設；三是有利于節約海外分支機構的人才培養成本。靈活的“去留”選擇并非意味著“隨意的”、“無條件”的選擇，而是依托于達到特定條件下的選擇，因而制定靈活的“去留”選擇機制應至少包括三項工作機制：一是選擇申請機制，即前一階段工作期滿之前必須提早要求海外人才做出“選擇”申請，并說明相應的理由；二是選擇考核機制，即應針對不同的選擇，舉行相應的考核，繼而根據考核結果做出“申請”的受理結果；三是工作承諾機制，即對確定選擇結果的員工提出工作承諾要求，保證其繼續“駐守”海外或“回歸”國內在工作期限和工作投入，確保中資銀行海內外人才的有機對接和各項工作有條不紊地開展。