瘋狂的宗毅

錢敏

“一生一定要做一件很酷的事”是宗毅的座右銘。十余年來，他不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，做了一件又一件炫酷到不行的事情。正是這些近乎瘋狂的舉動成就了他，也成就了今天的芬尼克茲。

作為打通“特斯拉”中國南北充電之路第一人，2014年，宗毅與馬云、雷軍一起，被美國頗具影響力的商業(yè)雜志《Fast Company》評選為“中國最佳創(chuàng)意人物100人”。此外，在他身上還有多重標(biāo)簽，如：芬尼克茲創(chuàng)始人、CEO，中歐創(chuàng)業(yè)營、湖畔大學(xué)學(xué)員等。

2002年，宗毅創(chuàng)立芬尼克茲。十幾年，彈指一揮間，芬尼克茲已由最初的代工、貼牌小廠，迅速成長為如今的國家高新技術(shù)企業(yè)，期間獲得熱泵及相關(guān)領(lǐng)域國家專利數(shù)十項，并榮獲最佳雇主企業(yè)、廣東省名牌產(chǎn)品稱號。

“一生一定要做一件很酷的事”是宗毅的座右銘。十余年來，他不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，做了一件又一件炫酷到不行的事情。正是這些近乎瘋狂的舉動成就了他，也成就了今天的芬尼克茲。

捐建充電樁，打通南北充電之路

宗毅最為外界熟知的瘋狂舉動是，去年7月，44歲的他率先打通了特斯拉南北充電之路。

有著炫酷外形和4.4秒超短百公里加速的特斯拉被譽為“汽車界的蘋果”。宗毅是環(huán)保達(dá)人，重視綠色生活理念。當(dāng)電動汽車特斯拉進(jìn)入中國市場后，他滿心歡喜地購置了一輛Model S。Model S純電動跑車的續(xù)航里程在400公里以上。在美國，一些高速公路上每200公里～250公里就會有一個超級充電站，在超級充電站，僅需20分鐘就能充入一半電量，用戶在途中停下來充電的同時，還可以喝杯咖啡，緩解長途旅行的疲憊。

但中國的特斯拉消費者還遠(yuǎn)不能如此愜意。當(dāng)時，國內(nèi)只有北京和上海有提車點，宗毅所在的廣州并沒有提車點。這樣一來，他決定去北京親自提車。問題又來了，作為純電動汽車，特斯拉在中國充電網(wǎng)點太少，北京距離廣州2200多公里，而充電網(wǎng)點只有四個，北京兩個，上海兩個。沿途不能充電，車怎么開回家呢？

無奈之下，宗毅決定自己打造充電網(wǎng)絡(luò)，方便自己，也方便以后的車主。于是，宗毅自費購買了20個充電樁。為了方便更多消費者使用這些充電樁，宗毅并沒有選擇北京到廣州的最近線路，而是將路線曲折延長至5750公里，繞道途經(jīng)天津、青島、濟南、杭州等16個城市。

2014年5月25日，宗毅在微信上發(fā)布了他的“免費充電樁求包養(yǎng)”計劃，希望在北京到廣州沿途城市尋找可以提供停車位和電源的酒店或其他商業(yè)場所，短短幾日內(nèi)便收到252條回應(yīng)。他的要求很簡單：只需要在車位旁邊提供一塊A3紙大小的墻面，有電源即可，但充電一定要免費。

一個不能長期盈利的模式是難以持久的。作為一名企業(yè)家，宗毅深知這個道理。他算了一筆賬：特斯拉的電池容量為85kwh，一般車友不可能跑到電池耗盡才充電，按照平均50kwh，0.6元～0.8元/度電計算，每次充電費用也不過30元～40元，而因為充電帶來的住宿或餐飲消費則要遠(yuǎn)超過這部分成本。對于車主來說，可以免費停車和充電，對于酒店或商業(yè)場所來說，可以實現(xiàn)更多盈利的可能，這是一件雙贏的事情。

最終，這些充電樁都成功安裝在了理想場所，它們之間平均間隔大約300公里，其中半數(shù)以上安裝在四星級酒店或者接近四星級酒店的地方。為了方便其他型號電動車充電，這些充電樁還裝有兼容插座。

除了沿途建設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)，宗毅還訂購了20輛特斯拉作為對公司高層的獎勵。對此，宗毅說：“如果我給他們100萬，其中有些人肯定會買大馬力的汽車，這與我們公司所提倡的環(huán)保理念不一致。”

這種“特立獨行的創(chuàng)意”讓宗毅瞬間贏得了大量粉絲，霸占了車友界的頭條。事實上，這種“特立獨行的創(chuàng)意”也映射在芬尼克茲身上。

創(chuàng)造“裂變式創(chuàng)業(yè)”體系，員工變股東

順利的時候，一般不會想到變革。

但當(dāng)有一天突然快不行了，“往后怎么搞”這個問題會一下子浮上水面。盡管隱形冠軍芬尼克茲已經(jīng)做到了游泳池恒溫節(jié)能設(shè)備的全球第一，可2008年的金融危機還是讓宗毅猛然意識到，只靠幾款產(chǎn)品單打獨斗的場面再也不能維系了。

當(dāng)時，恰好一款“冷氣熱水器”產(chǎn)品進(jìn)入了宗毅的視野。這是一款價格不菲的中央熱水系統(tǒng)，在歐洲的售價高達(dá)4000歐元（約合人民幣3萬元）。這么好的東西在中國怎么賣？誰去賣？蘇寧、國美？入場費實在太高！京東？100多公斤的重型設(shè)備，哪個騎三輪的快遞愿意運送呢？

憑著對電子商務(wù)敏銳的直覺，瘋狂的宗毅決定偏要啃這塊“硬骨頭”。但是，現(xiàn)有公司架構(gòu)暫時還“消化”不了這個新項目。

怎么辦？用宗毅的話說，干這件事的難度“就好比富士康突然說要造一個‘蘋果’出來。”經(jīng)過長達(dá)兩個月的深思熟慮，宗毅設(shè)計了一張?zhí)厥獾摹斑x票”，讓員工用選票投出最適合的帶頭人選。選票設(shè)計內(nèi)容分為三塊：投給誰？投多少錢？簽字！

這是一張對應(yīng)真金白銀的選票。只要簽了字，必須兌現(xiàn)。如果食言，就會被罰款，罰款金額高達(dá)年薪的20%。最終誰獲得的投資額大，誰就是新公司的總經(jīng)理。而新公司的總經(jīng)理必須至少投入項目金額的10%。

最后，這場大賽吸引了14個小組、60多名員工的報名。

在宗毅看來，通過這種方式選出來的人德才兼?zhèn)洹．吘梗缅X投票誰敢不謹(jǐn)慎？和職業(yè)經(jīng)理人不同的是，這樣選出來的總經(jīng)理自己是利益的捆綁者，不是打工者心態(tài)，更能全身心投入。

事實也證明了這一點。最后，獲勝的項目出乎意料地在員工中間融到了900多萬元。后來，加上創(chuàng)始人，新公司一共融資1500萬元。新公司的總經(jīng)理自己也投資了150萬元。以前，他的年薪大概是70萬元左右，但在新公司，他給自己定的年薪卻只有5萬元，因為他要壓縮成本。值得稱道的是，新公司憑借重型設(shè)備的O2O模式，兩年后就實現(xiàn)了盈利。

在宗毅看來，這套制度真正的精髓在于競選。因為都是真金白銀選的，徇私枉法、任人唯親的行為被直接杜絕。而員工努力的方向就直指業(yè)績，只有好的業(yè)績才能獲得投票。業(yè)績之外，員工還更加注重維持同事間良好的關(guān)系。這樣的組織更加健康，對企業(yè)文化來說，也是一種良性的發(fā)展。

這種用錢投票的方式，激發(fā)了每一個人的戰(zhàn)斗力。所有的優(yōu)質(zhì)資源都自由流向需要的地方，決定資源分配的方式不再是某個權(quán)威的指令。科層化的組織架構(gòu)被打散，真正有能力的人站在了改革轉(zhuǎn)型的最前沿。

如何才能讓有能力的年輕人永遠(yuǎn)沖鋒陷陣在最前方？

宗毅在企業(yè)內(nèi)部制定了一套“憲法”，憲法規(guī)定：再有能力的人也只能在崗位上做10年。總經(jīng)理每5年重新選舉一次，仍然是用錢投票，最多可連任兩屆，包括他本人。這意味著，母公司裂變出去的新公司，在10年之后必須重新參與到競選中，讓新鮮的血液流入。

“在中國，有一個最大的問題就是能上不能下，但我們是必下。”宗毅說。同時，越來越多的PK會在組織內(nèi)部展開，要讓更多優(yōu)秀的年輕人脫穎而出，接總經(jīng)理的班。

宗毅把這套制度體系稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。宗毅說，“裂變式創(chuàng)業(yè)”體系的關(guān)鍵不在“裂變”上，而在“選舉”上。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創(chuàng)立了多家裂變創(chuàng)業(yè)公司。基于此，他還被羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇稱為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家”。