從浩瀚宇宙到復雜人心

本刊特約撰稿 / 姜黎

從浩瀚宇宙到復雜人心

本刊特約撰稿 / 姜黎

2009年7月哈勃望遠鏡在小熊星座內拍攝到的棒旋星系NGC6217。

誰說科學家不諳世事？和人打交道比研究技術更為復雜，同時也更令人興奮。

1990年4月23日，傍晚時分，肯尼迪航天中心。查理·佩勒林剛從裝載哈勃太空望遠鏡的機艙回來，進行了最后一次檢查。一位電視錄像人員正把一條很大的纜線用膠帶綁在他的腿上，準備開始采訪。

在舉世矚目中，NASA的哈勃團隊開啟了望遠鏡的孔徑，讓星空入鏡。監視器上出現了一個模糊的光點，大家齊聲喊道：“成功啦！”在查理·佩勒林看來，當時的景象十分壯觀：閃閃發光的望遠鏡和周圍航天飛機閃亮的機艙門相互輝映。

對于屏幕上出現的模糊現象，工程師說不必擔心，因為大家在發射望遠鏡時，有意讓焦點偏離一點點。然而，就在佩勒林從日本度假回來之后，一位同事打來電話：“查理，你對球面像差了解多少？”

“據我所知，這是業余人士經常犯的錯誤，他們有時會做出平邊鏡片。一個望遠鏡如果出現了球面像差就廢了?！?/p>

“如果我告訴你我們發射的哈勃望遠鏡出現了球面像差，你怎么說？”

回到華盛頓，事實擺在眼前：一個微小卻很明顯的錯誤使成千上萬人的努力化為烏有—哈勃望遠鏡的鏡片出現了瑕疵。

調查事故原因時發現，承包商在1977年生產的哈勃太空望遠鏡鏡片在許多測試中都出現過鏡片瑕疵的問題。但由于預算和工期的壓力逼迫技術員工們拼命趕進度，承包商與NASA兩者之間的敵對情緒也導致他們在出現不太明顯的技術問題時，不愿意通知NASA，避免受到指責，才最終導致這次失敗。

佩勒林說，許多看上去單純的技術問題，其背后的社會背景作用其實是不容忽視的。哈勃瑕疵鏡片的失敗經驗，促使他開始深入探究社會背景對團隊成敗的影響，推動太空維修任務，并構建“四維度法”（4D System），用以輔導NASA以及其他企業團隊。從此，他的研究重心從浩瀚的宇宙轉向復雜的人心，自己也從一個科學完美主義者轉變成一位寬容不足、感激付出的管理者。

博客天下：你從研究天文物理技術到現在做4D社會背景分析系統，就是被哈勃太空望遠鏡事件觸動的嗎？

佩勒林：技術團隊獲得的最大褒獎就是按時按質完成任務，而要達到這個目標，團隊領導得學會怎么帶隊，比如如何激勵團隊加班加點，運用最好的方法解決問題。在我還是NASA研究員的時候，大約有80%的精力和時間在和技術打交道，剩下20%和人相關。而當我成為部門主任時，這一切就倒了過來，80%的精力處理人的問題，20%是純技術問題。我個人認為和人打交道比研究技術更為復雜，同時也更令人興奮。

哈勃太空望遠鏡的成功發射和修復是我天文物理學事業的最大成功之一，但同時也是我最大的遺憾。我沒有早一點意識到當時的團隊文化存在弊端，而這些弊端從根本上導致了瑕疵出現。如果時光可以倒流，我們可以早些改變這種文化，就不會有瑕疵鏡片了。

博客天下：看上去是技術出了問題，而實際上是因管理方式欠妥或由于社會背景引發的事件還有哪些？你能舉幾個例子嗎？

佩勒林：20世紀90年代，韓國航空公司的失事率是國際水準的17倍，這種狀況持續了4年。調查員們一直在苦苦尋找韓航飛行員們在個人能力上有什么缺陷。最后，波音公司的一個附屬機構派出的觀察員發現，韓國的社會背景已經滲透到機艙里：機長地位非常高，以至于資歷較淺的助手只能在機艙內用委婉謙卑的方式與之交流，根本不敢批評機長，造成他獨自一人掌管飛行。而現代飛機的設置需要二到三人同時操作才能安全飛行，不是某個人有足夠的飛行技術就能做到的。

還有日本東京地鐵的一次脫軌事件。在日本，如果地鐵司機出錯，達到一定程度，就會被送去“再培訓”，表面上意思是再訓練，實際上是一種羞辱和懲罰。一位司機在操作時出錯，滑出預定停車點50米遠，在強大的壓力下，他選擇先和上司溝通，以求免去“再培訓”的責罰。所幸，這次溝通是成功的。但緊接著他又遇到了新的壓力：按時到達下一站，否則，依然會被送去“再培訓”，于是他就開始飆車，最終釀成了脫軌的悲劇。

查理·佩勒林

查理·佩勒林，NASA天文物理學部門前主任，中國航天系統科學與工程研究客座教授。曾任NASA哥達德太空飛行中心首席調查師，策劃了“大太空觀測站”(The Great Observatories)計劃，并推動建造四大太空觀察站，同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛星發射計劃。他于1995年自NASA退休，獲得NASA最高榮譽的杰出服務獎章，之后轉赴美國科羅拉多大學商學院教授領導學。

博客天下：在你的著作《4D卓越團隊》后半部分，提到員工希望被感激。“感激”在團隊成員間比較容易實現，而要上司感激下屬，則比較困難，除非員工做出了突出貢獻。你對此怎么看？對管理者有什么建議嗎？

佩勒林：如果想要成功地管理一個團隊，管理者必須掌握感激的藝術。我年輕的時候就不懂這點。多年的大學教育教的都是如何批判性地思考問題，所以我特別擅長指出別人的錯誤，而一點兒也不擅長欣賞團隊的成功，感激團隊成員。

這種管理方式最終會導致一個惡果，就是成員總挨批評，他們會避免讓你清楚地知道到底發生了什么。漸漸地，由于信息不對稱，你會做出一些不周全的決定。長此以往，你的管理會變得低效，甚至出現錯誤，尤其是高層管理者。

在做咨詢時，我常常被問到，如何才能更好地激勵員工，如何才能引領他們再向前邁一步，如何打造自己的核心競爭力。我就會告訴他們，如果人們最基本的情感需求能得到滿足，比如，付出之后收獲感激，擁有團隊歸屬感等，他們就愿意努力地工作。

博客天下：在從技術到領導、從自然科學到社會科學的轉變中，你遇到最大的難點是什么？

佩勒林：學會用耐心、愛和經驗去寬容“真正的人”（real people）的缺點?？茖W家都有點完美主義傾向。他們容不得瑕疵，見不得錯誤。作為一個團隊的領頭羊，我必須保證按時按質完成任務。所以，當團隊成員的成績和我預想的有差距，而我又要試圖感激他們付出的努力、激勵他們做得更好時，這就成了世紀難題。相信許多自然科學的團隊管理者都有過“這件事給他，還不如我自己來做”的想法。但是，管理者不該替別人完成他們應該完成的事，而且這種想法是危險的，無益于整個團隊的進步。

博客天下：作為中國航天系統科學與工程研究院的客座教授，你覺得中國的天文學者有何特點？在中國，你都有些什么樣的經歷？

佩勒林：在中國，我無論去哪里都會贏得掌聲、鮮花、合照—中國人很友好，人和人之間也相當親密。另一方面，學生們也給了我許多挑戰，課堂上問題不斷，大家表現出了強烈的好奇心、上進心。

說到在中國的生活，我覺得中國人只遵守那些適合他們的規則，就拿過馬路來說，車看到人是不會主動停下來的。我特地在報紙上發表過一篇文章，題目是《在北京怎么過馬路》，你得等著一個人在前面邁開步子，一隊人才跟在后面開始走，這樣才能阻斷車流。