變革渾水中的老板智慧

景素奇

北京騰駒達獵頭公司董事長

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老板啟動變革，是高調好，還是低調好？是從上面開始，還是從下面開始？面對阻力，是迎面而上，還是繞道而行？最需要老板咬牙的，是在啟動時，還是初具成效時？改革者如何與人性作斗爭？

上一期，我們分析了在現如今，作為老板推動企業變革的必要性，和辨別組織內哪些人注定是變革的反對者，哪些人可能是變革的主力軍，以及何時啟用。接下來，就要啟動變革了。

變革啟動要從試點開始

企業的變革不宜一下子鋪開，而最好選擇先試點。

但試點也不能突兀，老板需要找機會，比如以下四種機會：1.個別典型案例發生時，開總結研討會，挑選一些代表參與討論，這其中有反對變革者和支持變革者。討論的結論也只是試點，因為試點，大家是不反對的。2.月度或季度工作會上，接著找出問題、探索出解決問題的方案，開始試點。3.行業內已有的成功做法，而又受制于企業體制、機制以及管理流程和制度，不能全面借鑒時，可以局部試點。4.如有變革者主動提出了一套試點辦法，并積極主動愿意嘗試時，可以暗中鼓勵其試點。等試點有初步成績時，再公開試點。

注意，所有的試點工作，都必須放在變革的推動力量這一方，而千萬不要放在原有業績好的人身上。因為原有業績好，正說明他適應了原來的環境，是不愿主動來試點的。讓其試點，結果只能是失敗。因為，價值觀行為準則上就不是屬于創新的人，所以他會找各種理由完不成。

既然是試點，就要注意給予各種政策優惠，制度松綁和資源支持，讓主動和參與試點的人不吃虧，有甜頭。當然，一般參與試點的人，主要是利益驅動，而對于主動變革的推動者，其訴求就更多是成就感了。

注意，也要注意妥善解決試點與原有制度和原來既得利益者的沖突問題。所以要制定試點辦法，讓試點在陽光環境下進行，盡量不沖突。

如果制度沖突在所難免怎么辦？老板必須行使權力，特批，超越制度。當然，在制定試點辦法時，就要把這個權力放進試點辦法里。

如果躲不開利益沖突又怎么辦？老板應該把握住，不能讓既得利益者受損，更不能讓變革者利益受損。這就要靠老板的智慧和擔當。因為兩者利益都不受損，很可能企業利益就要受損。這就是變革的成本。

變革的初期，只是鼓勵試點，不要太聲張。只是明著給政策，暗中給資源支持，及時與變革的人溝通，鼓勵和幫助變革的人盡快出成績。如果聲張過大了，一是會給變革的人帶來壓力，另外更多的人會投入到或明或暗的反對陣營。

變革中期，老板必須咬住牙

變革中期的標志，就是變革出現了預期的效果，也總結出了一套相對成熟的做法。這時試點的人頭昂起來了，普通員工中有部分人想參與，但內心狐疑，害怕風險，這和股民追漲前的心態是一樣的。此時老板作為變革的總設計者和領導者，應做五件事。

第一，明確繼續給予政策支持，但要注意暗中使勁。第二，與核心團隊中的頑固守舊者談話，明確表示他們不能反對試點。第三，開會應該從試點講起，明確變革思路，大會小會講，目的是形成輿論聲勢，為變革者未來成為主流而上位做準備。第四，擴大試點范圍，提倡變革創新。第五，堅定不移。變革必然帶來一系列問題，甚至會有麻煩和錯誤及失誤，而且此時各種聲音會接踵而至，怎么辦？作為老板必須內心堅韌，信心不能有絲毫動搖，一方面鼓勵變革者大膽往前走，另一方面號召多方面的力量，一同參與解決變革中出現的問題。持續跟蹤，重點跟蹤，把問題解決的同時，還要注意把反對的聲音堅決壓下去，強化變革的決心。因為，此時反對變革的力量與支持變革的力量達到均衡狀態，如果老板不堅持、不強勢，反對者就會公開出來作對，聯合起來給變革者制造麻煩，支持變革的人就會出現更大的錯誤和失誤。一旦信心受挫，就會出現退卻的意向，這將直接影響變革大勢。

變革后期，把試點常態化

在上述的堅持和斗爭當中，變革者的成績會越來越明顯，變革的力量會越來越強大。大多數普通員工看到變革有可能直接給自己帶來好處，就會主動要求按新的試點辦法做。部分核心團隊，也逐漸從語言支持走向行為支持。而利益既得方，則處于暗中叫勁的狀態，因為他們心態上不服試點人員，因此更要爭取業績不能輸，而這正是企業所需要的。當然，這時同樣會有頑強的阻礙者，為舊有的模式辯護，但已經不成氣候了，因為變革是大勢所趨。這時會有很多人要參與到試點辦法中來，因為按新法一算賬，比舊有機制得到的還多，就會主動要求按新法來。

這樣，變革從利益格局上就基本形成了。剩下的就是組織體制、流程設計、考核方法、技術手段等。此時，不要著急，仍不要把大家全部納入到試點中來。讓大家先等等，仍按舊機制運行，讓大家逐漸對舊機制產生厭棄感，渴望新法新機制。這時，再把擴大試點后的經驗總結出來，變成新的機制、流程、制度，形成常態的考核機制和方法，企業全員進入常態化運行，變革就基本成功了。

變革渾水，先要洞悉人性

企業組織處于變革時期，水很深，也很渾。即使企業是老板一手創建的，絕對權威，也不例外。只要變革組織，一定會攪渾這一池凈水，抑或死水。為什么？因為人類自產生以來，一切一切都在變，只有人性沒有變。人性當中，渴望懶惰、舒適、成功，希望得到組織認同，同時，恐懼變化，恐懼失敗。

因此，當外部環境變化時，大多數人都能意識到危機，意識到必須變化，但只有老板能夠立即行動起來。因為事關企業的生死大局，其他人有利益相關但關聯度不高，這其中也包括股東，甚至老板的家族成員。他們都沒有老板的危機感和變革欲強烈。

所以，合格的老板，要么是變革，要么是變革無望把企業賣掉。如果老板沒有意識到危機，企業只有破產死亡，就像無錫尚德。

作為老板，變革是第一選擇。變革，攪動了全體人員的舒服區，沖擊了核心團隊的成就感，觸動了既得利益者的利益，也就是挑戰了人性，這必然帶來全體人員的普遍觀望，甚至堅決反對。所以，在組織變革中，上一輪變革的設計者參與者，一定是下一輪變革的最大阻礙者，除了優秀的老板。所以，老板必須是個勇于否定自我的人。

通過上述對組織中三類人的分析，老板不僅要知道誰是阻礙者，也要知道他們為什么會阻礙。所以，變革就必須有策略，有智慧，利用一切可利用的變革要素。不然，貿然變革必然會失敗。人心難測，變革者要洞悉人性，把握人心。所謂變革期的水很深，很渾，就是指人性、人心的交互共振，深不可測，渾濁不清。

攪動死水，必備政治智慧

因此，企業變革中，老板必須有政治智慧。

不僅如上期所述，老板首先要找到支持的力量，于恰當時機啟用這些支持變革的人。其次還要以恰當的方法啟用這些人。最好采用試點的辦法，而且最好在新業務領域試點。因為那只是很小的局部，不影響其他員工，更不影響原來業績好的，這些人不會反對，最多是觀望。所以試點不要動原來業績好的人的奶酪。在新業務領域試點，對于核心管理層來講，對日常管理工作也沒什么大影響，所以也不會有大的反對。注意，試點盡量不要在管理層先進行，那會本末倒置，只會失敗。

第三是步步為營。老板作為變革的總領導者，你可以把變革的目標和夢想給大家，但千萬不要上來把所有變革的想法及步驟都告訴大家。如果你把這些告訴了大家，就等于宣布了你將與全員為敵。所以，要保證讓大家看到的只是試點，與自己無關的不疼不癢的小范圍試點，只設短期小目標。這不僅要利用兩股支持變革的力量，也要利用三股反對的力量，盡量減少反對力量。當走完一步，再走第二步，第三步，走到哪一步說哪一步的事，找到哪一步力量的支持者，在一步一步的前進中，陸續把所有的人一步步納入到變革的體系中來，直至把變革的路走完。

第四是先業務變革，后管理變革。做業務變革時，找到管理中的支持力量。當業務變革基本完成后，管理變革也勢在必行。這時業務力量當中一定有支持管理變革的人，找出來，妥善利用，完成管理變革。然后再推進組織變革等，就是水到渠成的。千萬不要水還沒影，就開始高喊著修渠——一是渠修不成，二是渠修成了也沒有用。

在企業變革中，業務是水，管理是渠；基層是水，上層是渠；管理層是水，決策層是渠；被邊緣化的人是水，既得利益者是渠；新來的人是水，資深的人是渠；經營機制是水，管理機制是渠；員工是水，機制是渠；戰略是水，文化是渠。所有人當中，老板首先是水，其他都是渠。一定不要把次序搞反了，只有這樣的變革智慧，對企業的傷害最小，陣痛最小，風險也最小。管理（待續）

責任編輯：楊光