環球視野

人們需要打車，于是有了Uber；旅行需要有地方住，于是有了Airbnb；創業者需要有

辦公場地，于是有了WeWork。共享經濟，不僅僅是分享，更是創造了全新的價值！

WeWork：共享比占有更有價值

文/殷麗萍

如果在Uber、Airbnb、WeWork中找出共性，會有哪些？

當然，它們都是從硅谷誕生的創新型公司，它們都獲得了比人們想象中更高的市場估值，它們都以驚人的發展速度在某個領域脫穎而出……不過，三家公司的商業模式都在“共享經濟”中找到了自己的生存邏輯。

從模式上看，WeWork與Uber、Airbnb一樣，是共享經濟理念對交通、住宿、辦公場地等領域的顛覆。WeWork將目光投注在閑置的辦公場地資源，開創性地在傳統房地產行業和信息共享之間找到結合點，打破封閉的辦公空間，營造出降低時間成本、優化資源配置、實現靈活就業的公共辦公社區。

近日，WeWork向美國證券交易委員會披露的一份相關文件顯示，公司已獲得新一輪4.339億美元的融資，并且估值已達100億美元。而事實上，2010年2月，WeWork成立僅一個月便實現盈利，之后便與虧損無緣，市值三年翻了100倍。

別叫我“房產中介”

WeWork為自由職業者、創業者、初創企業和小微企業等提供辦公空間租賃的服務平臺，它并不擁有房產，而是利用折扣價租下閑置寫字樓的某幾層，將其劃分成許多小塊的獨立辦公空間，然后出租給初創公司和小微企業。WeWork使閑置的辦公場地資源得到利用，企業甚至可以在手機App上預訂WeWork任何辦公場所的房間。同時，它使單獨的工作者能夠與初創公司，甚至大公司內部團隊在同一場所工作。

明明做著房產中介業務，WeWork卻始終抗拒被人稱作“房產中介”。

“如果被視為一家傳統的房地產企業，WeWork很難達到現在的估值。WeWork不但為創業者提供一個辦公空間，更重要的是他們在這里可以彼此碰撞想法，共享辦公區域和行政服務，讓這里成為優秀團隊的創業孵化器。”WeWork聯合創始人亞當·紐曼（Adam Neumann）接受媒體采訪時這樣說。

的確，WeWork官網上的廣告語是“Platform of Creator”（創造者的平臺）。除了辦公場地，它還能為小型初創公司提供辦公家具、協作服務、其他便利設施服務以及衍生的福利性服務。

WeWork誕生于金融危機之后。那時，“聯合辦公”方式開始在美國科技公司、年輕創業者、小企業主和自由職業者中流行，許多公司越來越傾向于雇傭更靈活的勞動力來替代全職員工，因此需要相應的辦公室結構。并且，一般小型初創企業租賃辦公場地的價格都偏貴，亞當·紐曼發現了其中的商機，他與擁有建筑學背景的合伙人米格爾·麥克凱爾維（Miguel McKelvey）將位于紐約DUMBO區的一處空置樓盤改造成一個可以“拎包入駐”的環保辦公空間，WeWork應運而生。

在室內環境設計上，WeWork用玻璃隔開的辦公區和會議室顯得干凈、寬敞，還有咖啡間、沙發以及帶有免費啤酒水龍頭的工作吧。與嚴肅、單調的辦公場所相比，WeWork提供了更加有活力的空間，讓人們更容易交流，并碰撞思維火花。

截至2015年3月，WeWork在全世界10個城市建立了29個共享辦公場地，并計劃在今年第三季度擴展至60個，服務更多城市及海外市場。業內人士認為，WeWork開創的不僅是一個租賃空間，而是一個帶有特定身份的公共社區；它倡導“響應需求”的思維模式，使初創企業和小微公司能夠根據自身的需求變化伸縮自如；雖然它的價格并不便宜，但能使人額外獲得多種公司經理人渴求的服務。

像買漢堡一樣租工位

一般來說，傳統商業地產“拿地、開發、招租”的運作周期漫長，資金投入量非常大。

而WeWork通過物業改造升級，可以在數月內完成項目的交付，快速回籠資金，讓商業地產的運營變得更加高效、簡單。

一方面，WeWork改變了寫字樓的產品形態，從租面積到租工位，從非標準產品到標準產品的變化，瞬間打破了以樓層、面積、戶型、使用率等為代表的寫字樓的復雜性。另一方面，租賃標的可伸縮性以及租期的靈活性，又減少了企業對未來發展不確定性的顧慮，因此營銷成本也將隨著產品的改進而降低。從購買決策上來說，WeWork令租一個工位變得像買漢堡那樣簡單。

共享的優越性體現了到極致。客戶獲得的不再僅僅是一個空間或一張工位，還包括前臺、會議室、茶水吧和休閑區等公共資源。而大部分企業對于公共空間存在依賴性，尤其隨著通信網絡技術的興起，便攜筆記本、平板電腦的普及，人們越來越多地嘗試在多元化的空間內完成工作、交流、協作——但這部分空間的實際使用率并不高，甚至包括工位本身也是如此。而從另一個角度來看，使用比擁有更有價值。對運營方而言，服務新客戶的邊際成本趨向為零，有機會降低門檻獲取更大的市場容量——這類似健身俱樂部的會員制。

辦公空間是所有企業最基本的需求。有了辦公室，注冊成立公司具備法人資格后，考慮的才是生產經營、財稅、人力資源等增值服務。WeWork提供的第三方服務降低了客戶采購成本的同時，也降低了第三方服務商的銷售成本，而WeWork自身則獲得了良好的客戶關系，真是一舉三得。

“中國式WeWork”的挑戰

共享這種轉讓權利的行為，一直在資源配置中扮演著比較邊緣的角色。因此，長期以來，并沒有基于共享的大規模且高效率的商業行為。互聯網和移動互聯網讓信息共享的渠道更加實時準確，使得一些資源的大規模共享成為可能，于是涌現出了以Uber、Airbnb、WeWork為代表的、以共享為商業模式的企業。

坐上陌生人的車、住進陌生人的家、和陌生人一起工作……這些曾經不可思議的事情現在都一一出現了，它們令生活更加有簡單、有效、有趣；而在共享資源的同時，也提供了社交選項，并逐漸建立起人與人之間的信任。

目前，國內已經出現一些WeWork的“翻版”。2014年，SOHO中國董事長潘石屹在美國發現WeWork后，決意將其“搬回”中國。首個3Q空間坐落于北京望京SOHO，以工位為單位出租，最低租期一周，開放式工位每周價格1000元，3-5人的封閉式工位每周價格1300元。而2015年4月，備受業界矚目的前萬科副總裁毛大慶離職后，也首度公開了其創業項目——優客工場，按照毛大慶的規劃，優客工場將打造成一個囊括創業辦公、人脈社交與服務的生態圈。

共享經濟的核心不是免費，而是不需要擁有。所以WeWork并不擁有屬于自己的寫字樓，而是通過信息技術來調動市場閑置資源，提高資源的利用效率。這種全新的經濟組織模式將進一步影響資源所有權、信任機制、社交生活等觀念。

共享經濟正在改變世界，改變根深蒂固的所有權觀念，而在占有觀念比較保守、信任機制薄弱的中國，“中國式WeWork”能否順利成長，值得關注。管理

責任編輯：莊文靜

關于共享經濟，《中外管理》第10期封面文章將深入探討。敬請關注！