實行項目制，職能工作也“計件”

劉曉軍

案例分析：

A公司是一家集產、供、銷于一體的大型生產制造型企業，員工總數近萬人，職能部門14個，工作人員約300人。其職能覆蓋了從戰略規劃、投融資、人力資源、財務、信息到生產計劃、物流、質量、供應、品牌、售后，再到審計監察、黨工宣等方方面面，可謂職能健全、隊伍龐大。但是，公司領導層對職能部門的工作并不滿意，各職能部門工作人員也表現得士氣不足。

經過調研，A公司各職能部門普遍存在以下問題：

1.對職能部門的管理，特別是對各部門的績效評價流于形式，不成體系，之前已經因效果不佳而中斷運行；且各部門對內部崗位的考評缺少依據、僅憑主觀，員工內心不認可考評結果。

2.職能部門員工工資偏低，晉升通道不暢，員工成就感、認同感不足，士氣低落；員工普遍感受干多干少、干好干差一個樣，薪酬設計缺乏應有的激勵作用。

3.工作系統性、計劃性不強，80%的時間被集團領導臨時調動，忙于救火，剩余時間又不能有效運用，以致原定工作計劃被臨時任務拆解得七零八落、無從接續。

職能部門的績效考評和激勵機制設計操作難度大，理由似乎也很充分：作為直線職能制中的參謀和幕僚部門，各職能部門只能被動地圍繞一線部門轉，任務不明確，多以應急事務為主，且突發性強；任務不易量化，衡量沒有標準，評價時受主觀因素影響極大。因此，不少企業在具體操作時，要么刻意回避職能部門的績效考核和薪酬設計，實行鴕鳥政策；要么將考評重點放在工作態度、工作過程而非工作結果上，不能體現其應有的價值，最終無論從員工的內心感受還是組織認同上，職能部門都有被邊緣化之嫌。

在進行薪酬方案設計時，無論是管理人員還是一線員工，大家普遍認為生產操作崗位的計件工資制更為公平合理。因其標準明確，透明公開，關注產出，易于管理，對員工來說多勞多得，激勵效果更加直接。由此可以聯想到：職能部門的工作安排和績效考核，是不是也可以參考生產操作崗位的“計件”模式呢？

從理論層面來看，管理大師德魯克提出并建立了目標管理的經典理論，對于公司這一典型的經濟組織來說，追求目標結果的實現是第一位的。因此可以說，薪酬方案設計思路中的結果導向具有合理性，甚至可以說是讓各職能部門的定位回歸組織戰略伙伴的重要途徑。

職能部門工作機制設計——項目制

確定薪酬方案設計的總體思路后，A公司開始對職能部門的工作機制進行調整。過去，企業職能部門的工作機制是以部門職能、崗位設置為中心；現在，其工作機制轉變為以公司戰略和業務需求為核心。簡單說，就是把“以人為中心”轉變成“以事為中心”。

這里的“事”，是指根據公司的戰略規劃分解演繹出的年度工作大綱，輔以各職能部門在實際運營過程中產生的臨時性任務。“以事為中心”，就是把職能部門的工作劃分成兩個層次：第一層次是基本保障性工作，主要是指那些已經標準化、流程化的例行工作，這部分工作用來考察及時性和合規性（符合標準、符合流程），但是即使這部分工作完成得出色，也只能得到一個基本合格的結果；第二個層次是戰略目標實現保障性和創新性的工作，將這部分工作形成一個個項目，相當于一個個“工件”，從而可以參考生產崗位“計件”取酬的模式進行結果考評，該層次的工作顯然是各職能管理模塊應該關注的重中之重。

在實際操作中，可以按以下步驟進行：

1.梳理當月部門工作安排，確定所有當期工作項目

以年度工作大綱分解到當月的工作計劃為依據，可以按照重要和緊急程度對工作項目進行分類排序。

2.對每個工作項目進行難度系數評價

每個工作項目，根據重要/緊急程度、項目參與人員綜合能力素質要求、需考慮因素的復雜程度、綜合協調、調度資源的難度、工作項目結果對公司的影響等因素，按照各因素設定權重，公開由部門負責人和員工打分確定，根據統計結果確定工作項目難度系數（見表1）。

3.工作項目發布并招標

將工作項目連同難度系數在部門內進行公示，部門內員工均可結合自身情況自由申報項目負責人，最終，通過部門項目工作小組成員集體確定項目負責人。

4.組織項目團隊

項目負責人確定后，由負責人組織項目團隊成員的二次招標，項目團隊成員由負責人最終確定。

5.項目開展

此過程由項目負責人全權負責。部門負責人進行進度監控，負責跨部門、跨系統的資源協調。

6.項目評價

月末進行項目終了評價或階段性評價，對項目完成情況評價打分。此過程由部門項目工作小組組織并確定評價結果。

7.結果存檔，與薪酬掛鉤兌現

根據每個工作項目對應的績效獎金額，以及項目評價結果，進行該項目績效獎金的發放。

8.月中修訂

由于每月的月中可能會有臨時性任務加入，A公司試行了兩種方法：一是月初預留一部分績效獎金，來對應臨時工作項目的產生；二是對于重要的臨時性工作項目，當預留的績效金額不足以支持工作激勵時，在月中進行整體調整，即重新對每項工作項目進行難度系數評價和核算。

職能部門的薪酬設計——績效包干制

職能部門的薪酬原先是按崗位付薪，薪酬是崗位工資、技能工資、績效工資三者之和，且績效工資占比約為30%；調整后，轉變為按事付薪，把其中的技能工資也變為績效工資，讓績效工資總額比重增加到約70%，這樣可以更為直接地以“事”和結果作為工資發放的主要依據。具體操作步驟如下：

1.核算部門績效工資總額

把部門所有員工的績效工資加總核算出總額，作為績效獎金總額。

2.核算每個工作項目對應的績效獎金額

根據本月部門所有的工作項目，以及各項工作的難度系數，核算出每個工作項目的對應獎金額（見表2）。

計算公式如下：

某工作項目對應績效獎金額=部門當月績效獎金總額×（某工作項目難度系數/所有工作項目難度系數之和）

3.月末根據每項工作項目的評價結果，發放最終工作項目獎金

各工作項目績效獎金兌現后，由該項目負責人

對團隊成員進行內部績效獎金二次分配。二次分配方案由項目負責人制訂并公示，報部門存檔。部門項目工作小組負責接受項目團隊成員的申訴和處理。

職能部門績效管理和薪酬設計要做到有的放矢，須堅持四項基本原則：

首先，要嚴肅地制訂并執行部門工作規劃。各項職能管理工作規劃是企業整體戰略的子規劃，也是實現戰略目標和財務指標的支持性規劃。只有做好這項規劃，各職能管理部門才能明確當年的工作重點，才能根據其指引，做出更細化的工作分解、時間進度安排、完成標志等內容。上述工作也是職能部門實行項目工作制的依據和基礎。有了基于公司戰略的工作大綱，各職能管理部門就能不丟主線、有事可抓，工作開展有條不紊。

其次，不盲目引進人才。企業在引進人才之前需要一份完整的崗位描述，更需要一份該職能管理線的工作大綱和年度工作的細化分解，要想清楚，新人進來，具體要他做哪些工作，解決哪些問題，近期的工作目標、中長期目標有哪些，其薪酬水平的依據是什么，等等，以便企業與人才雙方都能將對方的訴求了然于胸。如果企業只簡單地考慮要引進高素質、高水平的職業經理人，并寄希望于通過引進人才提升企業的整體管理水平，而不去考慮戰略規劃和企業實際需要，這樣的招聘既不能留住人才，也延誤了企業的整體戰略實現。

再次，要與職業生涯發展結合。對于工作項目制，只要我們對工作完成結果記錄準確、存檔及時，將來在員工發展和晉升時就能有翔實可信的依據，也就營造出了靠實績說話、不靠經營人際關系實現個人價值的職場氛圍。

第四，要按步驟漸進實施，切忌急躁。因為要使以“事”為中心的理念深入人心，不僅需要管理層堅定決心，還需要綜合能力強、基本素質高的復合型人才來承接和支撐，這種能力提升或者人員結構調整需要一定的時間。

綜上所述，在推行績效包干制的過程中，通過項目負責人二次績效分配的機制，那些因個人能力問題參與項目少、貢獻水平低而只能獲得低績效獎金的人員，也選擇主動離開或在年終評價時被淘汰出局，客觀上通過機制的作用實現了人員結構調整。同時也使職能管理部門的工作人員去劣存優，綜合素質得到很大提升，自我價值得到了實現。 責編/張曉莉