以組織發展理論看當下中國社會

陸丹　車怡

【摘要】現代世界的一個顯著特征，就是它的各類組織不再限于傳統社會里人類生產生活中的自然結合，而越來越成為人類有意識的創造。從現代組織的視角去看，當下中國社會恰呈現組織發展期的特征。化解內外時空條件下的“發展期并發癥”和“外部競爭并發癥”，需要辨證施治，發揚時中之道。

【關鍵詞】現代組織 發展期并發癥 外部競爭并發癥

【中圖分類號】C93 【文獻標識碼】A

現代契約論先驅霍布斯在《利維坦》一書開篇，就宣布人類正褫奪大自然或上帝的造化之權，“制造出人造的動物”以至“人造的人”。現代組織便是一個“人造的人”，初級者是人類“加長的器官”，高級者則是人類自身也可能越來越難以駕馭的“巨人”。對于當下中國社會，我們可以從組織發展的內外時空和雙重挑戰去觀察和喚醒。

組織內時空與“發展期并發癥”

現代組織，對應著現代工業化、市場化及與之策應的科技革命和全球化背景，并由于現代理性的激發與制約，從胚胎起，就是有計劃的產物，有著清晰的邊界。其還未出世，法律、創辦者意志等就將其目標、地位、權責、組織形式等大體界定。可以說，現代組織也有懷胎十月的過程，組織的基因在未成形之前就已經孕育，決定著組織初創時內在時空的修為，更重要的是影響著一個組織原初的基礎品質。組織初創，如嬰兒離開母胎，人們最愿意看他生得像誰，長得俊丑，關心他如何去適應四季輪回和環境變化，但容易忽視這個“小人”的內在時空。現代社會可以說就是一個組織的叢林，大量同類或近類組織的存在，使得組織間競爭尤為激烈。何以有些組織能幼苗長成，有些組織卻孱弱早夭？具備富于動力和活力的組織內時空是組織能夠挺過初創幼弱期的關鍵。組織初創，最忌急于開放與逢迎外力，一頭向外而無暇打造內功。最應關心、聚力的是在創業的初期如何有效激活優質基因，打牢內部結構，并將外部各種優劣資源、相左訴求化約為內部組織可資再造的資源及品性，使組織既具有短期競爭力又有可持續發展能力。

初創組織一般都相對比較艱苦，難以也不宜給成員提供同期同類已成熟組織的同等收益，但成員愿意選擇初創組織，恰是因為初創組織的遠景目標一般都激動人心，而具體目標不清晰、架構不固定、規則不夠細致甚至不嚴格、隊伍的數量與質量不充足，反而更有利于成員獲得更大的內部成長空間、更多的成長路徑和更短的成長階梯。初創組織，多以愿景、機會、公平和上下同心的工作氛圍而不更多以物質待遇來獲取成員的認同和忠誠。成功的初創組織，一般都呈現為：組織成員積極性普遍高漲，組織效率高；上下級以及個人與組織的矛盾少，公平問題不突出；組織理想和愿景與個人的追求較高重疊，個人怨氣不普遍，士氣高，即所謂“風氣正”。

組織進入發展階段，雖渡過初創時期“危在旦夕”的外部風險迭加與“只爭朝夕”的內部運行緊湊階段，卻會面臨因組織內部發育和外部誘惑而來的新挑戰。所謂成長的煩惱，就是因為成長期組織機體快速發育，力量增大，支點增多，誘惑陡然增加，而知識、規則、價值向度卻停滯在平臺期。組織的發育常常體現在它的科層性逐步增強，能喚醒人的高尚情懷和獻身精神的原初動力慢慢被組織發展階段的降速、各種子目標不再一一眼前兌現以及組織內階層的固化、成員間位置和待遇的結構差異成形而削弱。初創階段的內部團結在發展階段一旦分解，組織對外部的抗壓、抗誘惑力就下降。組織初創時重基因、講精神，以價值向度為大，目的就是為了組織能發展壯大，而組織一旦壯大，卻會自然地生出擠壓奮斗精神、淡化價值驅動、深埋理想基因的新內時空悖論。

一個初創組織成長為一個較大組織以后，它的組織目標就要基本清晰，架構要基本穩定，規則必須細致和嚴格，隊伍數量、質量趨向充足。而當這種組織架構“良性局面”一旦形成，卻又自然會使組織內部的成長空間變小，成長路徑變少，成長臺階變多。隨之而來的就是：組織成員積極性難以遍及全員而主要集中在各級領導崗位、要害崗位、新設機構崗位和部分重點培養骨干方面，其余人則進入“規范性沉悶”的體系與節奏，跌入按部就班工作的“流水線”，僅此一項，組織惰性就可能隨之增大。“規范性沉悶”一旦成為習慣，上下級以及個人與組織矛盾就自然增多；同時，一旦大組織必要的架構穩定、結構明確、組織激勵重點成為常態，公平就上升為經常性問題。原因很簡單，在“重點”之外總有較大群體，幾乎所有人一旦論及能力、品質與貢獻評價，又總是自我高估，加上現代規范不斷加大“透明”，推動“民主”，相互一一比較，個人不平之怨氣就一定會變多，組織理想愿景與個人的追求就可能由此開始分化；士氣不一定很大下降，風氣未必馬上變壞，但組織的活力一定會下行，會出現組織的“發展期并發癥”。

進入發展階段的組織，即便已經比較成功，也免不了此階段的成員積極性和組織效率的下降、公平訴求和怨氣的增加等“發展期并發癥”癥狀。此時，看似再談基因、再講精神、再論價值觀會成笑談，甚至成了組織轉型的思想障礙，但組織要順利渡過發展期，克服“發展期并發癥”，卻必須要在新條件下使基因和精神重新煥發。基因和精神積淀出的文化，最終會成為戰勝科層和分化的更強大的力量，為此，組織必須始終要善加培育和營護。

組織外時空與“外部競爭并發癥”

組織發展還因為要與同類組織在不同的起跑線上競爭，而要面臨不同的組織外部競爭的時間、空間條件。

一是創始性組織，率先為人類打開某一類時空，一枝獨秀，可以為新世界制定規則。這種最初創建并強大起來的組織，外部空間大，外部規范、風險和經驗都少，一旦強大起來，開疆拓土勢不可擋、獲利巨大，內部成員向心力強、積極性膨脹，組織效率高。一些地區的新創立企事業組織，一段時間內誕生的新行業，都可能有此先機之利。英國當年率先從內耗嚴重或超穩定的地區國家中掙脫出來，以工業革命和全球殖民開創了全球性帝國的新范式，所向披靡，獨霸一時。創始性組織所面臨的困難常常是結構性的，對于新技術、新知識存在很大的依賴，一旦這類資源枯竭，創始型組織就將面臨萎縮，后發組織踏著探路者的足跡，借助后發優勢和新生資源，也常有可能更快地崛起，取而代之。

二是同時期并起并強大起來的組織，外部空間有所收縮，外部規范已經開始建立，外部拓展經驗和風險同時增多，但基于巨大的外部資源誘惑，內部向外開拓的積極性高，組織機器容易開足馬力，一旦外部擴張，必然強強相撞。這是外部競爭并發癥的前兆。各種商戰中，不計成本的價格戰導致兩敗俱傷，則是商業組織外部競爭并發癥的表現。兩次世界大戰，就是這種同時并起的新興國家組織內部成員積極性、組織效率高與外部高誘惑、高競爭、高冒險疊加而致的外部競爭并發癥的典型。太平洋足夠寬廣，可容下共存與合作，但前提是要改變組織競爭的規則，那就是變謀求獨大為協作與雙贏。獨大的好處是不需要在內部改革與挖潛方面投入與冒險，依靠規則制定者的優勢對外能強取豪奪，但壞處是盛極而衰、一蹶不振，如羅馬帝國縱橫千年，一朝破滅，則灰飛煙滅。協作與雙贏，需要競爭組織更多地關注內部改革，不斷創造自身活力，同時建立避免獨大的外部文化，懂得兼顧，能夠讓利，不畏妥協。

三是后發展并強大起來的組織，外部空間變窄，外部規范已經完成，可向外部習得的經驗較豐富，避免彎路的成本也較低，但同時尋求借鑒的學費卻更高昂。這種高昂，一是自身要打造成學習型組織需要高昂的內部組織轉型的代價；二是外部的技術和經驗需要學習者付出越來越苛刻的代價才能換來；三是游戲制定者總是傾向壟斷，抬高門檻，拉起身后的吊橋。重要的是，因為全球化，每一種資源、產業、產品的所謂“自然分工”，都可能是下腳料或雞肋。后起的組織，在激烈競爭場上的每一次自我更新，都不可避免地要對舊的組織間規則和資源分配方案構成挑戰，而任何重新配置資源的企圖都會遭到既得利益群體的集體打壓。這種打壓既有經濟的，政治的，也有文化和價值觀的，甚至是把曾作為“冷戰”工具的意識形態拿來當說辭；而當這一切都不能阻止重新配置資源，也許就有戰爭。困難的是，對后發展組織而言，挑戰常常是雙重的：內部，組織進入發展時期，發展期并發癥癥候明顯，同時，面臨外部競爭并發癥的前兆。并且，內部發展期并發癥與外部競爭并發癥同時發作，會給別有用心的競爭者留出太多疊加利用、推波助瀾的空間。

雙重挑戰與辨證施治

對于組織發展時期單純內部并發癥的治理，下調對于組織成員積極性和組織效率的期望值，重新設置組織目標、組織制度、組織文化、組織效率與組織品質的標準，雙向調節公平，雙向擠壓裂隙，是一種應對之策，但要根本性地解決問題，并為組織未來躍升更高的平臺創造條件，則需要組織把“修身”放到基礎性的位置。組織初創期，組織成員的積極性和組織的高效率有著眾多自發性條件，當組織邁入發展期，面臨更多同質性競爭的時候，顯現出發展時期并發癥的癥候，其實是警示組織要適時由自發上升到自覺。

《大學》有言：“古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物。”現代組織這個“人造人”在發育的過程中遇到了身與靈的沖突，遇到了外部誘惑與內在知識的沖突，這時候自覺“修身”無疑是正途。

修身之要，首在正心，對于組織來說，就是要在紛紜的內外部擾亂中重新端正自己的宗旨，回溯自己原初目標。譬如大學，再怎么參與競爭，它還是要以育人為本，還是要以學術為先，如果讓競爭的殘酷性遮蔽了大學之本心，就算躲過了眼前的劫難也難逃最終異化而遭徹底清盤的結局。而要端正宗旨、目標，回溯原點，讓基因和價值在組織發展的新階段再次自然呈現，必定要坦誠面對各種誘惑和擾亂，正視問題，在各種交鋒和交流中，重建組織的內部知識世界，也就是形成關于組織和個人發展“正義”的共識和各種“正當”價值與制度文化的認同。要達成共識，自上而下的引導和自下而上的迸發，都是不可或缺的。所謂格物，就是把發展中出現的非我性存在轉化為與心靈和諧的構件，就是讓頭腦神經的貫通性、四肢運轉的靈活性、心肺協作的同一性、肝胃消化的順暢性等系統健康條件在長大發育之后重新變成一個如出生幼小時的和諧整體系統。一個已經進入發展期的組織，誰為頭腦、誰為四肢，何為血管、何為肝胃等的排序、區隔都沒有意義，以組織中的金字塔架構類比人體器官而意圖將之合理化更是百害而無一利。人體各器官其實是缺誰都不可的整體，而組織各構件亦如此，缺什么都必須重新補足、調順，重新回到和諧整體狀況。具體而言，位置離了要歸位，能力不足了要提高，格局自限了要闊開，利益形成梗阻了要切除，不能自我突破自我切除，就必要組織來動刀以拯救整體。

更多時候，組織會面臨內部發展期并發癥與外部競爭并發癥同時發作，陷入雙重挑戰，而且各自的療治之方又相互沖突。在此困局面前，中醫的辨證施治思維能給我們好的啟發。陷入雙重挑戰的組織，一方面需要調整內部目標指標體系，以“修身”為本，重建內部和諧；另一方面要調整外部競爭目標、路徑、策略，善于化危為安，善于整合內外兩種資源，兩頭互動，借力打力，借勢成勢。

當下中國社會的時中之道

從組織學角度看，如果以1978年的改革開放為新中國前30年結成現代化胚胎后的組織創始，無疑，當下中國其實是中國社會這個大組織進入發展期。這個階段會出現某些“發展期并發癥”和各類“下行現象”，是組織現象的一般曲線，我們需要清醒看到的是，此處下行，并非組織的全局與品質下行，就組織整體品質而言，中國依然可以構造穩健運行態勢。

作為一個超大型的后發國家，中國正面臨著內部發展期并發癥與外部競爭并發癥并起的危局。避免跌入中等收入陷阱和民主化泥沼，克服社會“仇怨”、“分離裂隙”的結構性難題，跳出所謂的新崛起大國的“修昔底德陷阱”，中國能夠從老牌現代化國家學到的，絕不是對它們的制度和文化的照搬，而是借鑒它們如何讓自己的歷史和文化積淀在新的時空條件下重新煥發，讓自己的社會追求組織共同體遠大目標的奮斗精神重振，讓自己的人民對文明素養的追求與對物質的欲求同步增長。社會分工、分化是時勢所趨，而政府設置與權力亦不可少，并且中國式現代化還必須要政府擔當重要推動職責。但權力不可自大、盲目、自私與凌駕其他組織及人民之上，應是其職；而百姓百業各在其位，雖各謀其私，但敬業愛國，也應是本分；分彼此可以，分高下不宜，分離分裂當獲罪。如此，方可轉危為安。

當下中國社會，政治文化上，整頓綱紀，順應民意，從嚴治黨而以上率下，正風正俗而民意順化，期待形成共圓中國夢的上下同欲格局；經濟社會上，在平衡政府與社會各自的角色功能定位，努力使之各不逾分，期待平衡效率與公平的競爭指向，以市場配置資源的堅定性、徹底性、持久性來發育社會、保障效率、激發創業創新活力，以更好發揮政府作用來克服市場的自發性、保障公平和保持“集中力量辦大事”的優越性，并形成“嫡庶同等”、“官民各安”的良性社會運行格局。而在外部，樹立道路自信，跳出了趕超比拼格局，期待善用對沖戰略以避免過早對抗，既承認差異，尊重現狀，學習經驗，欣賞成果，又可適機倡導在保持彼此尊重核心利益、文化平等、國際社會的國際合作之外搭建共同獲利的“搭我便車”新游戲平臺。看起來，亞投行、“一帶一路”正是這樣一個巧用對沖戰略的新平臺、新機制。

對沖戰略，正合傳統智慧“時中之道”之要旨。“時中”一詞最早出現于《周易》“蒙”卦的《彖傳》：“蒙，亨。以亨行，時中也。”蒙卦表示啟蒙、通達，面對時空的變化和層層的危機，強調通過不斷自我開蒙，以通來行事，以達到與時俱進的效果。所以，所謂“時中”，并不應只是一個狹窄理會的合乎時宜、隨機行事的心態問題，而根本在于自我德性的培育與內修，能不斷形成自我突破而又不改初衷，隨時總能回溯原點，其次則是要養成在不斷變化的時空中解決層出不窮的新問題的本領，能夠審時度勢，以己化人，整合內外多種資源，最后才是因應策略、與時俱進、與時俱中的效果。

時中之道是中國人為人處世的傳統智慧，也當然可以成為中國現代組織應對內外時空變化和挑戰以謀求良性發展的基本方略，這大概是我們可以期待的處于良性發展階段的中國社會狀態。

（作者分別為三亞學院黨委書記、校長，三亞學院校長助理）

責編/張曉